第14章　組織行動とパワー・意思決定

この章のねらい ここは、企業経営理論の第II部（組織論）の中でも、「組織の中で働く"人"の心理と行動」を扱う章です。 第9章で学んだ「組織構造（器のかたち）」に対して、本章はその器の中で人がどう感じ、どう動き、 どう集団で意思決定し、どう変化に抵抗するかという、いわば"中身の力学"を見ていきます。

過去問での出方：この分野は毎年ほぼ確実に3〜5問出る、企業経営理論の一大得点源です。 特に 組織コミットメント・組織市民行動・バーナードの理論・パワーの源泉・組織変革（レヴィン／コッター） は繰り返し問われる定番中の定番。R07年でも第17問（組織市民行動）・第18問（組織コミットメント）・ 第23問（組織変革への抵抗）と、この章だけで複数問が出題されました。 用語の定義を正確に、そして「引っかけ＝定義の逆・入れ替え」を見抜くことが合否を分けます。

14-0　この章の地図

この章は、「組織はなぜ成り立つのか（土台）」→「人はなぜ会社にとどまり、貢献するのか（心理）」→ 「人が集まって決めるとどうなるか（集団と意思決定）」→「組織の中の力関係（パワー）」→ 「組織を変えるには（変革）」→「多様性・ストレス・危機への備え」という順に進みます。

14-1 組織均衡論・権威受容説   … 誘因と貢献／無関心圏（バーナード、マーチ＆サイモン）★土台
   │
14-2 組織コミットメント        … 情緒的・継続的・規範的の3次元（メイヤー＆アレン）★頻出
   │
14-3 組織市民行動・心理的契約   … オーガンの5次元／明文化されない期待
   │
14-4 集団と意思決定           … 準拠集団／集団思考／コンフリクトとその管理
   │
14-5 パワーと政治的行動        … フレンチ＆レイブンの5源泉／組織内政治
   │
14-6 組織変革のプロセス        … レヴィン（解凍→変化→再凍結）／コッター8段階／変革への抵抗 ★頻出
   │
14-7 ダイバーシティ・ストレス・危機管理

この章の背骨（絶対に落とせない幹）は、14-1（バーナード）・14-2（コミットメント）・14-6（変革）の3つです。 まずはこの3本を固め、そこに他の節を肉付けしていくイメージで学びましょう。

14-1　組織はなぜ成り立つのか ― 組織均衡論とバーナードの権威受容説 ★土台

まず「組織とは何か」― バーナードの組織3要素

現代組織論の出発点は、経営者でもあった C. I. バーナード の理論です。 バーナードは、組織（正確には「協働体系」＝人々が力を合わせて働くしくみ）が成り立つには、 次の3つの要素がそろう必要があると示しました（R02 第14問）。

組織の3要素 意味 ひとことで
① 共通目的 みんなで目指す共通のゴール 「何のために集まるか」
② 貢献意欲（協働意欲） メンバーが力を出そうとする気持ち 「やる気」
③ コミュニケーション 目的と意欲を結びつける情報のやりとり 「つなぐ糸」

⚠️ 混同注意：バーナードの「組織3要素」とファヨールの「管理要素」 - バーナードの組織3要素＝共通目的・貢献意欲・コミュニケーション - ファヨールの管理（経営）の要素＝計画・組織・指揮・調整・統制 - 「階層・分権化・統合化」（組織構造の話）や「責任と権限の一致・命令の一元性」（ファヨールの管理原則）を バーナードの3要素とすり替える選択肢が引っかけです。R02 第14問の正解は「コミュニケーション・貢献意欲・共通目的」。

組織均衡論 ― 誘因 ≧ 貢献 なら組織は存続する

「では、なぜ人はその組織に居続けるのか？」を説明するのが 組織均衡論 です （バーナードが提唱し、J. G. マーチ と H. A. サイモン が発展させました。H24 第14問）。

考え方はシンプルです。

     組織  ──── 誘因（給料・やりがい・地位など）────→  参加者
      ↑                                                    │
      └──── 貢献（労働・アイデア・時間など）───────────┘

  各参加者は「誘因 ≧ 貢献」である限り、組織にとどまり貢献を続ける
  組織は、参加者から引き出した貢献を原資にして、次の誘因を提供する
  → この循環が回り続ける（＝均衡する）かぎり、組織は存続する
  • 誘因（インセンティブ）：組織が参加者に与えるもの（賃金・昇進・やりがい・帰属感など）。
  • 貢献（コントリビューション）：参加者が組織に差し出すもの（労働・時間・アイデアなど）。
  • 存続の条件：各参加者にとって、受け取る誘因が差し出す貢献に見合う（誘因 ≧ 貢献）こと。 組織全体でこの支払いが続けられる（「支払い能力がある」）かぎり、組織は生き残ります。

📝 過去問はこう出る（H24 第14問） 組織均衡論の中心的公準を問う「最も不適切」型。正解（誤り）は 「参加者は、誘因と貢献の差し引き超過分が"正の場合にだけ"参加を続ける」。 正しくは 誘因 ≧ 貢献（差がゼロ＝ちょうど見合う場合も参加を続ける）なので、 「正の場合"だけ"」と均衡（差ゼロ）を除外した点が公準に反します。 → H24 第14問

権威受容説 ― 命令が"効く"かどうかは、受け手が決める

バーナードのもう1つの超重要概念が 権威受容説 です（H27 第14問・R03 第14問）。

ふつう「権威（命令する力）」は、命令する上司の側にあると考えがちです。 ところがバーナードは発想を逆転させ、「権威が成り立つかどうかは、命令を受ける部下が"受け入れる"か どうかで決まる」としました。どんなに立派な命令でも、部下が従わなければ、その命令に権威はない、という考え方です。

  • なぜ部下は命令を受け入れるのか？ → 組織にとどまることで得られる誘因を失いたくないから （＝命令に従わないことが自分の利害を損ねるから）。だから上意下達（上から下への指示）が維持されるのです。
  • ここは組織均衡論と地続きです。「誘因 ≧ 貢献」で組織にとどまっている人は、命令を受け入れる動機を持っています。

📝 過去問はこう出る（H27 第14問） 「権威の根拠を従業員に求めたとき、上意下達が維持される理由」を問う問題。正解は 「従業員が権威を受け入れている場合、命令に従わないことは自らの利害を損ねるから」。 カリスマ的リーダーシップや非公式組織の不形成を理由にした選択肢は、受容説の趣旨とズレていてバツ。 → H27 第14問

無関心圏（受容圏）― いちいち権威を問わずに従える範囲

権威受容説とセットで問われるのが 無関心圏（zone of indifference／受容圏） です（R04 第14問）。

これは、部下が「この命令は妥当か？」といちいち考えることなく、当然のように受け入れる命令の範囲のこと。 たとえば「この書類を綴じておいて」のような命令は、権威の有無を問うまでもなく素直に従いますね。 この"無条件で従える幅"が無関心圏です。

  • 無関心圏に入る命令は、権威の有無を問われることなく受容される。
  • 上司と部下の信頼が積み重なると、無関心圏は広くなります（何を言われても従える範囲が広がる）。
  • 無関心圏があること自体は、円滑な指揮命令を可能にし、組織の存続にプラスに働きます。

📝 過去問はこう出る（R04 第14問） 無関心圏の定義を問う問題。正解は 「個人の無関心圏に属する命令は、権威の有無を問われることなく受容される傾向がある」。 「受容可能な命令が続くと無関心圏が"狭くなる"」（→正しくは広くなる）、 「無関心圏は組織存続に"負の影響"」（→正しくはプラス）などは、特徴の逆を書いた引っかけです。 → R04 第14問

💡 覚え方：無関心圏は「広い」ほど良い 部下が上司を信頼していれば「はいはい」と素直に従える範囲（無関心圏）が広がる。 信頼が厚い＝無関心圏が広い＝組織はスムーズに回る、と覚えましょう。

14-2　組織コミットメント ― 情緒的・継続的・規範的の3次元 ★頻出

組織コミットメントとは

組織コミットメント とは、ひとことで言えば 「その組織にとどまり、関わり続けようとする心理的な結びつき（愛着・つながりの強さ）」のことです。 「なぜこの人はこの会社を辞めずに働き続けるのか」を心理面から説明します。

N. J. メイヤー と J. P. アレン は、この結びつきには性質の異なる3つの次元があるとしました。 この3次元の"区別"が、試験でもっとも狙われるポイントです（R07 第18問・R03 第17問・H29 第17問・H23 第16問）。

3つの次元 心理のタイプ ひとことで言うと とどまる理由
① 情緒的コミットメント 感情（愛着） この会社が好きだからいたい 組織への同一化・愛着
② 継続的コミットメント 打算（損得） 辞めると損だからいる 離職に伴うコスト回避
③ 規範的コミットメント 義務（道義） とどまるべきだからいる 「留まるのが当然」という義務感

それぞれの区別が命です。とくに②と③の取り違えが頻出です。

  • 情緒的：組織の価値観・目標に共感し、愛着・一体感からいたいと思う（「好き」）。
  • 継続的：辞めると生活水準が保てない・築いた技能や年功が無駄になるなど、 損失（コスト）を避けたいからとどまる（「損得」）。
  • 規範的：「1つの組織に長く勤めるのが望ましい」といった社会的規範・義務感からとどまる（「べき」）。

そして重要なのが、この3つは相互排他的ではなく、1人の中に同時に併存できるという点です （R07 第18問の正解がまさにこれ）。「好きだし、辞めると損だし、辞めるべきでない」が同時に成り立ちます。

📝 過去問はこう出る（R07 第18問） 3次元の説明を選ぶ問題。正解は 「3つのコミットメントは相互排他的ではなく、個人の中で同時に併存可能である」。 引っかけの典型： - 「規範的＝価値観の合致を重視」→ これは情緒的の説明（規範的は"義務感"）。 - 「継続的＝とどまり続ける"義務感"」→ これは規範的の説明（継続的は"損得"）。 - 「情緒的＝辞めると生活水準を保てない不安」→ これは継続的の説明。 - 「情緒的とストレスは正の関係、継続的とストレスは負の関係」→ 逆。 （情緒的が高いほどストレスは低め＝負、継続的が高いほどストレスは高め＝正、とされる） → R07 第18問

📝 過去問はこう出る（R03 第17問） こちらは3次元を「情緒的・存続的・規範的」と呼ぶ（継続的＝存続的は同じ意味）。正解は 「1つの組織に長く所属するのが望ましいという社会的規範は、規範的コミットメントを通じて組織コミットメントを強める」。 「価値観が一致すると情緒的コミットメントは弱くなる」（→強くなる）、 「企業特殊技能の習得は存続的コミットメントを弱める」（→強める。他社で価値が失われ転職コストが上がるため） などが、いずれも逆の引っかけです。 → R03 第17問 ／ H29 第17問

💡 覚え方：3次元は「好き・損得・べき」 ① 情緒的＝好き（愛着）／② 継続的＝損得（コスト）／③ 規範的＝べき（義務）。 この3語だけ覚えておけば、選択肢の入れ替えを見抜けます。

14-3　組織市民行動とオーガンの5次元・心理的契約

組織市民行動（OCB）とは

組織市民行動（OCB＝Organizational Citizenship Behavior） とは、 「命令されたわけでも、給料に直接反映されるわけでもないのに、 組織のためになるように自発的にとる行動」のことです（R07 第17問）。

たとえば「困っている同僚を自分から手伝う」「不平を言わず職場の些細な不便を受け入れる」などが典型です。 公式の職務や報酬制度の"外側"にある、いわば"良き組織市民"としての気配り行動です。

D. オーガン は、この組織市民行動を5つの次元に整理しました。

5次元 別の言い方 どんな行動か
① 利他主義（愛他主義） 助け合い 困っている同僚を自発的に助ける
② 誠実さ（良心性） まじめさ 出勤・規則遵守などで求められる最低限を超えて誠実に働く
③ スポーツマンシップ 寛容 不平不満を言わず、些細な不都合を我慢して受け入れる
④ 礼儀正しさ（丁重さ） 気配り 事前に報告・連絡・相談し、他者に問題が生じないよう配慮する
⑤ 市民道徳（市民的美徳） 参画 会議に積極出席するなど、組織の活動に責任をもって参画する

📝 過去問はこう出る（R07 第17問） 各次元の「代表的な行動例」を選ぶ問題。正解は 「丁重さ＝関係者に事前に報告・相談し、問題が起こらないよう配慮する行動」。 引っかけはすべて定義の逆を書いています： - 「市民道徳＝義務でない会議には出席しない」→ 逆（正しくは積極的に参画）。 - 「スポーツマン精神＝自分の弱みを開示」→ 対応しない（正しくは不平を言わず寛容）。 - 「誠実さ＝監視がなければ雑談する」→ 逆（正しくは最低限を超えて誠実に働く）。 - 「利他主義＝助けの手を差し伸べず本人の責任を明確化」→ 正反対（正しくは自発的に助ける）。 → R07 第17問

心理的契約 ― 明文化されない"暗黙の約束"

心理的契約 とは、雇用契約書には書かれていないけれど、 従業員と組織のあいだで暗黙のうちに共有されている、お互いの期待・義務の認識のことです（H27 第15問）。

たとえば「これだけ頑張れば、いずれ評価してくれるはず」「この会社は自分を大切にしてくれるはず」といった、 明文化されないが本人が信じている相互の約束を指します。これが成立していると、従業員は 契約書の範囲を超えて自発的に努力・貢献するようになります（前項の組織市民行動とも関係します）。

📝 過去問はこう出る（H27 第15問） 心理的契約の性質を問う問題。正解は 「心理的契約が成立していれば、従業員は明文化された雇用契約を超える努力・業績を発揮し、組織はそれを期待できる」。 引っかけ：「非正規社員とは結ばれない」（→正規・非正規を問わず形成される）、 「外部環境や人事施策から独立して形成される」（→むしろ影響を受けて形成される）は誤り。 → H27 第15問

14-4　集団と意思決定 ― 準拠集団・集団思考・コンフリクト

人は1人では意思決定しません。集団の中で、周りに影響され、時に集団特有の落とし穴にはまります。

準拠集団 ― 判断の"ものさし"になる集団

準拠集団（reference group） とは、 個人が自分の態度・価値観・行動を決めるときの"判断の基準（ものさし）"にする集団のことです。 消費者行動（第III部マーケティング）とも重なる頻出テーマです（H24 第27問・R04 第27問・H29 第35問ほか多数）。

いちばんの急所は、「準拠集団＝自分が所属している集団、とは限らない」という点です。

  • 所属集団：実際に自分が属している集団（家族・職場・サークルなど）。
  • 願望集団（あこがれの集団）：まだ属していないが、あこがれて基準にする集団（例：一流アスリート、憧れの職業人）。
  • 拒否集団：「あんなふうにはなりたくない」と、反面教師として基準にする集団。

このように、所属していない集団も準拠集団になりうるのがポイントです。

📝 過去問はこう出る（H24 第27問） 準拠集団の「最も不適切」を選ぶ問題。正解（誤り）は 「準拠集団は、個人が直接・間接に"所属している"集団である」。 準拠集団は願望集団・拒否集団など所属していない集団も含むので、所属集団に限定した点が誤りです。 （補足：人目に触れる公共の場で使う製品ほど、ブランド選択への準拠集団の影響は大きくなります。） → H24 第27問

集団思考（グループシンク）― まとまりすぎの落とし穴

集団思考（groupthink／集団浅慮） とは、I. L. ジャニス が提唱した概念で、 結束の強い集団が、"みんなの和"を優先するあまり、批判的な検討を怠り、誤った意思決定を下してしまう現象です（R03 第18問）。

「集団で決めたほうが良い結論が出るはず」という直感に反して、 まとまりが強すぎると、かえって判断を誤る――ここが試験で問われる逆説です。

起きやすい条件（先行条件） - 集団が外部から強い圧力（ストレス）にさらされている（「失敗は許されない」など）。 - 集団のメンバーが限定され、外部から孤立している（外の情報が入らない）。

集団思考の兆候 - 自分たちの集団を過大評価する（「我々は間違えない」という無謬性の幻想）→ 極端なリスクを取りやすくなる。 - 外部の人物・集団に紋切り型（ステレオタイプ）の判断を下す。 - 自分たちの決定を正当化（合理化）し、都合の悪い情報を過小評価する。

📝 過去問はこう出る（R03 第18問） 集団思考の先行条件・兆候の「最も不適切」を選ぶ問題。正解（誤り）は 「集団の能力を"過小評価"し、極端なリスクを"避ける"ようになる」。 正しくは過大評価し、極端なリスクを取りやすくなるので、これが逆です。 → R03 第18問

コンフリクトとその管理

コンフリクト（葛藤・対立） とは、意見の相違や利害の不一致から生じる緊張状態のこと。 マーチ と サイモン は、コンフリクトを「標準的な意思決定メカニズムの機能不全」ととらえました（R03 第19問）。

コンフリクトが起きやすい／起きにくい条件（マーチ＆サイモン）

要因 コンフリクトへの影響
組織スラック（余剰資源）が多い 資源の奪い合いが減り、コンフリクトは起きにくい
全体目標が曖昧（操作性が低い） 各部門が自部門の主張を通そうとし、部門間コンフリクトは増える
情報の入手先が多様 認識のズレが大きくなり、個人間コンフリクトは増えやすい

また、コンフリクトの解決方法には性質の違いがあります。 問題解決・説得は目標や認識の差という"原因そのもの"を解消しますが、 交渉・政治は利害を妥協で表面的に収めるだけで、原因の解消にはなりません。

📝 過去問はこう出る（R03 第19問） 正解は「組織内にスラックが多く存在すると、共同意思決定の必要性が下がり、コンフリクトは発生しにくくなる」。 「政治的・交渉による解決がコンフリクトの"原因の解消"に有効」は誤り（原因解消には問題解決・説得が有効）。 → R03 第19問

コンフリクトへの対処スタイル（トーマスの5類型） も頻出です（R06 第20問・R01 第15問）。 「自己の利益をどれだけ主張するか」×「相手の利益をどれだけ許容（協力）するか」の2軸で5つに分かれます。

対処 自己主張 協調（相手への配慮） イメージ
競争 高 低 相手を犠牲にして自分の利益を押し通す
協調（統合） 高 高 双方の利益を最大化する統合的解決（Win-Win）
回避 低 低 問題解決を先送りし、対立を表面化させない
適応（受容） 低 高 自分を犠牲にして相手に合わせる
妥協 中 中 双方が一部の利益と犠牲を分け合う折り合い

📝 過去問はこう出る（R06 第20問） 5類型の説明を選ぶ問題。正解は 「回避＝自己の利益も強く主張せず、相手の利益もあまり許容しない（双方低）。問題解決を延期し、対立点が表面化するのを避けたい場合にとられる」。 引っかけは「協調」と「妥協」、「競争」と「適応」を入れ替えるもの。2軸のどの位置かで見分けます。 → R06 第20問

💡 覚え方：5類型は「2軸のマス目」で覚える 自己主張（縦）×協調（横）の4隅＋中央。 高×低＝競争／高×高＝協調／低×低＝回避／低×高＝適応／中央＝妥協。マス目の位置とセットで覚えると入れ替えに強くなります。

14-5　組織におけるパワーと政治的行動

パワーの源泉 ― フレンチ＆レイブンの5つ

パワー とは、「他者を自分の意図する方向に動かす（追従させる）力」のこと。 J. フレンチ と B. レイブン は、パワーの源泉を5つに分類しました（H30 第17問・R03 第20問）。

パワーの源泉 英語 力の根拠
① 正当勢力（正当権力） legitimate power 組織から公式に与えられた地位・職位権限そのもの
② 報酬勢力 reward power 昇給・昇進など好意的な条件を与えられること
③ 強制勢力 coercive power 罰・不利益を与えうること（恐怖心に裏付けられる）
④ 専門勢力 expert power 専門的な知識・スキルを持っていること
⑤ 同一視勢力（準拠勢力） referent power メンバーがそのリーダーに魅力・尊敬を感じ、同一化したいと思うこと
  • ①②③は、主に組織の地位から生まれるパワー（ポジション・パワー）。
  • ④⑤は、その人自身の資質から生まれるパワー（パーソナル・パワー）。

📝 過去問はこう出る（H30 第17問） パワーの源泉の「最も不適切」を選ぶ問題。正解（誤り）は 同一視勢力（referent power）の説明の主体を逆にしたもの。 正しくは「メンバーがリーダーに魅力を感じ、リーダーに同一化したい」と思うことから生まれます。 「リーダーがメンバーに同一化する」と主体を逆に書いた選択肢が誤りです。 → H30 第17問

なお、部門レベルのパワーの源泉も問われます（R03 第20問）。ある部門が組織にとって 不確実性に対処できる・代替がきかない・仕事の中心にあるほど、その部門は強いパワーを持つ、という考え方です。

政治的行動（組織内政治）

政治的行動 とは、 「公式の役割として求められているわけではないが、組織内の利益・不利益の分配に影響を及ぼそうとする活動」のことです（R04 第17問）。 根回し・派閥づくり・情報操作などが典型で、必ずしも悪ではありませんが、行き過ぎると組織をむしばみます。

政治的行動が生じやすい条件 - 役割や行動規定が曖昧なほど、解釈の余地が生まれ、政治的行動の余地が大きくなる。 - 限られた資源・機会（昇進枠など）をめぐるとき、自分に有利な決定を引き出そうと政治的行動が増える。 - 経営幹部が自己利益で駆け引きをすると、それが許されるという空気が生まれ、政治的行動が助長される。

📝 過去問はこう出る（R04 第17問） 政治的行動が生じやすい条件の「最も不適切」を選ぶ問題。正解（誤り）は 「ゼロサムの分配基準を用いると、勝ち負けが"曖昧になる"ので政治的行動に動機づけられやすい」。 ゼロサム（勝者と敗者が明確に分かれる）では、勝ち負けはむしろ明確になり、有利な決定を得ようとする 政治的行動はかえって促進されます。「曖昧になる」が事実に反する点が誤りです。 → R04 第17問

14-6　組織変革のプロセスと変革への抵抗 ★頻出

レヴィンの3段階モデル ― 解凍 → 変化 → 再凍結

組織を変えるさまざまな手法の背後には、K. レヴィン の 「解凍 → 変化 → 再凍結」という3段階モデルがあります（H29 第22問）。 氷（＝現状に固まった状態）を、いったん溶かし、形を変え、再び固める、というたとえで覚えます。

① 解凍（unfreeze）    現状を"溶かす"
      └ 「今のままではまずい」という危機意識を喚起し、変わる動機づけをする
      └ 古い行動様式を手放す（unlearning）ことも含む
         ↓
② 変化（change / move）新しいやり方へ"動かす"
      └ ロールモデルや信頼できる仲間との同一視を通じて、新しい見方・行動を学ぶ
         ↓
③ 再凍結（refreeze）   新しい状態を"固める"
      └ 新しい行動が重要な他者から承認されるか試し、定着させる
      └ 新しい役割が本人のアイデンティティと矛盾しないか確認する

最大のポイントは「解凍」段階の中身です。ここで大切なのは、 「今のままでは立ち行かない」という危機意識（生存不安）をあえて喚起すること。 「危機意識を持たせないよう配慮する」は、解凍の趣旨と正反対です。

📝 過去問はこう出る（H29 第22問） レヴィンの3段階モデルの「最も不適切」を選ぶ問題。正解（誤り）は 「解凍の際、組織が危機に直面しているという意識を"持たせないよう配慮する"必要がある」。 正しくは、解凍では危機意識を喚起して変革への動機づけを行う（学習不安は和らげつつ、生存不安は高める）ので、これが逆です。 → H29 第22問

コッターの組織変革8段階モデル

J. P. コッター は、変革を成功させるための8つのステップを示しました（R03 第23問）。 レヴィンの「解凍」に当たる危機意識の喚起がスタートで、最後は企業文化への定着で締める、という流れです。

① 危機意識を高める
② 変革推進のための連帯チーム（推進チーム）を築く
③ ビジョンと戦略を生み出す
④ 変革のビジョンを周知徹底する
⑤ 従業員の自発を促す（障害を取り除く）
⑥ 短期的成果を実現する
⑦ 成果を活かして、さらなる変革を推進する
⑧ 新たな方法を企業文化に定着させる

📝 過去問はこう出る（R03 第23問） 8段階の空欄を埋める組み合わせ問題。①危機意識 → ②連帯チーム → …→ ⑧文化に定着の順序を問われます。 よくある引っかけは、①危機意識と②連帯チームの順序を入れ替えるもの。まず危機意識が正解です。 → R03 第23問

💡 覚え方：変革は「危機感で始まり、文化で終わる」 レヴィンもコッターも、スタートは危機意識の喚起（＝解凍）、ゴールは新しいやり方の定着（＝再凍結／文化化）。 この"入口と出口"を押さえれば、途中の細部を多少忘れても選択肢を絞れます。

変革への抵抗 ― なぜ人と組織は変化を嫌うのか

変革につきものなのが抵抗です。個人レベルと組織レベルに分けて整理します。

個人が変革に抵抗する理由（R07 第23問） - 成果が出せなくなる不安：慣れたやり方を変えると、これまでの成果が出せなくなるのではと心配する。 - 短期的な非効率：新しいやり方は、少なくとも当面は従来より非効率になると感じる。 - 未知・不確実への不安：自分の仕事が未知で不確実な状態になることへの不安。 - 認知のゆがみ：偏った情報収集・解釈で「今までの環境がまだ続いている」と思い込む。

組織が変革に抵抗する理由（R05 第23問） - 構造的慣性：組織構造・評価制度が旧来のままだと、一部だけ変えても整合性圧力で元に戻る。 - 既得権益：現状から最大の利益を得ている部門は、変革を脅威と見なして抵抗する。 - 集団規範・組織社会化：所属集団の規範や、社会化による思考・行動の同質化が、変革への前向きな行動を抑える。

📝 過去問はこう出る（R07 第23問） 「個人が変革に抵抗する理由」の最も不適切を選ぶ問題。正解（＝抵抗の理由になっていない記述）は 「組織内の慣習が安定的・効率的なやり方を維持していることに"危機感を抱く"から」。 これは変革を促進・支持する側の心理であって、抵抗の理由ではありません。 → R07 第23問

📝 過去問はこう出る（R05 第23問） 「組織が変革に抵抗する理由」の最も不適切を選ぶ問題。正解（誤り）は 「構造的慣性のもとで、支援的な組織風土で心理的安全性を高めに維持する」を抵抗の理由とするもの。 心理的安全性を高めることは、むしろ変革を促進・支援する要因であり、抵抗の理由にはなりません。 → R05 第23問

⚠️ 混同注意：「危機感／心理的安全性」は"促進"側 変革抵抗の問題では、「危機感を抱く」「心理的安全性を高める」「支援的風土」といった前向きな言葉が "抵抗の理由"として紛れ込みます。これらは変革を後押しする側の要因なので、 「抵抗の理由」を問う設問では不適切（＝正解）になります。ここは頻出の引っかけです。

14-7　ダイバーシティ・組織ストレス・クライシスマネジメント

人材のダイバーシティ（多様性）

ダイバーシティ とは、性別・年齢・国籍・経験など多様な人材が組織に共存している状態のこと。 これまで社外に求めていた異質な視点・知識を社内に取り込むことで、新しい発想が生まれ、 組織変革やイノベーションにつながる、というのが代表的な効用です（H28 第21問）。

📝 過去問はこう出る（H28 第21問） ダイバーシティの影響を問う問題。正解は 「異質な視点・知識を多様な人材として社内に取り込むことで、組織変革や新商品開発などのイノベーションが期待できる」。 「アファーマティブ・アクション＝少数派の意見を強制的に反映させる仕組み」（→格差是正のための積極的差別是正措置）などは誤り。 → H28 第21問

組織ストレスとその介入法

働く人のストレスにどう介入すれば効果が上がるか、も問われます（H24 第16問）。 効果を高める条件は次のとおりです。

  • 公正性の認識：従業員が「努力・報酬・職場環境を適切に評価したうえで介入されている」と公正だと認識すると効果的。
  • 参加：従業員が介入案の策定・実施に関与し意思決定に参加すると、効果が高まる（阻害しない）。
  • 過去の経験：過去の類似経験は、その後の介入への反応に影響を与える。
  • 管理職の態度：現場管理職が円滑なコミュニケーションを促す態度をとると、介入効果が高まる。

📝 過去問はこう出る（H24 第16問） ストレス介入の効果条件を問う組み合わせ問題。正しいのは a（公正性の認識）と d（管理職の円滑なコミュニケーション）。 「参加は効果を阻害する」「過去の経験は影響を与えない」は逆なので誤りです。 → H24 第16問

クライシスマネジメント（危機管理）

クライシスマネジメント とは、確率的に計算できる通常のリスク管理を超えて、 不測の事態（危機）に備える・対応するマネジメントです（H28 第18問・H22 第16問）。 危機が発生すると、まず危機管理チームが編成され、危機管理センターが設置されます。

危機対応の勘どころは、集権と分権の使い分けです。

  • 「何を行うべきか」（目標・方針）は、危機管理チームが集権的に明確に示す。
  • 「いかに行うべきか」（具体的手段）は、現場の状況をよく知る当事者に委ねる（分権化する）。
  • 情報伝達：危機時は通常の連絡系統が壊れがち。変化があった時はもちろん、 変化がなくても「変化なし」と伝えて従業員の不安・緊張を和らげる。危機管理センターを軸に情報ネットワークを確保する。

📝 過去問はこう出る（H28 第18問） 危機管理の「最も不適切」を選ぶ問題。正解（誤り）は 「"いかに行うべきか"まで危機管理チームが集権的に決定すべき」。 正しくは、方針は集権・実行手段は現場に分権が望ましいので、実行手段まで集権的に決めるのは不適切です。 → H28 第18問

この章のまとめ（試験直前チェック）

  • ☐ バーナードの組織3要素＝共通目的・貢献意欲・コミュニケーション（ファヨールの管理要素と混同注意）
  • ☐ 組織均衡論＝参加者は誘因 ≧ 貢献である限りとどまる（「正の場合"だけ"」は誤り。均衡＝差ゼロも含む）
  • ☐ 権威受容説＝命令が"効く"かは受け手（部下）が受容するかで決まる
  • ☐ 無関心圏＝権威を問わず当然に受容する範囲。信頼が厚いほど広くなり、組織存続にプラス
  • ☐ 組織コミットメント3次元＝好き（情緒的）・損得（継続的）・べき（規範的）／3つは同時に併存可能
  • ☐ 情緒的↔ストレスは負、継続的↔ストレスは正の関係
  • ☐ 組織市民行動（オーガン5次元）＝利他主義・誠実さ・スポーツマンシップ・礼儀正しさ・市民道徳（自発的行動）
  • ☐ 心理的契約＝明文化されない暗黙の相互期待。正規・非正規を問わず形成される
  • ☐ 準拠集団は判断のものさし。所属集団に限らない（願望集団・拒否集団を含む）
  • ☐ 集団思考（ジャニス）＝結束が強すぎる集団の誤判断。自集団を過大評価しリスクを取りやすくなる
  • ☐ コンフリクト：スラックが多い→減る／目標が曖昧・情報源が多様→増える。原因解消は問題解決・説得（交渉・政治は表面的）
  • ☐ トーマスの5類型＝競争・協調・回避・適応・妥協（自己主張×協調の2軸のマス目で覚える）
  • ☐ パワーの源泉（フレンチ＆レイブン）＝正当・報酬・強制・専門・同一視（準拠）の5つ
  • ☐ 政治的行動：役割が曖昧・資源が限られるほど増える。ゼロサムは勝ち負けが明確になり政治的行動を促す
  • ☐ レヴィン＝解凍→変化→再凍結。解凍では危機意識を喚起（持たせないは逆）
  • ☐ コッター8段階＝①危機意識→②連帯チーム→…→⑧文化に定着（①②の順序に注意）
  • ☐ 変革抵抗の設問では「危機感を抱く／心理的安全性を高める／支援的風土」は促進側＝不適切（正解）
  • ☐ ダイバーシティ＝異質な視点を社内に取り込みイノベーションへ
  • ☐ 危機管理＝方針は集権・手段は現場に分権。変化がなくても「変化なし」と伝える

この章に対応する主な過去問

年度・問 論点 リンク
R07 第17問 組織市民行動（オーガンの5次元） 問題
R07 第18問 組織コミットメントの3次元 問題
R07 第23問 組織変革への抵抗（個人） 問題
R02 第14問 バーナードの組織の3要素 問題
H24 第14問 組織均衡論 問題
H27 第14問 バーナードの権威受容説 問題
R04 第14問 バーナードの無関心圏 問題
R03 第17問 組織コミットメント 問題
H29 第17問 組織コミットメント 問題
H27 第15問 心理的契約 問題
H24 第27問 準拠集団 問題
R03 第18問 集団思考（グループシンク） 問題
R03 第19問 組織におけるコンフリクト 問題
R06 第20問 コンフリクトへの対処（5類型） 問題
H30 第17問 パワーの源泉 問題
R04 第17問 組織における政治的行動 問題
H29 第22問 レヴィンの計画的変革モデル 問題
R03 第23問 コッターの組織変革8段階モデル 問題
R05 第23問 組織変革への抵抗（組織） 問題
H28 第21問 人材のダイバーシティ 問題
H24 第16問 組織ストレスとその介入法 問題
H28 第18問 クライシスマネジメント 問題

次章予告 ▶ 第15章「人的資源管理（HRM）」 本章では組織で働く人の"心理と行動"を見ました。次章は、その人材を制度として"管理する"側―― 採用・配置・評価・報酬・能力開発・労働関連法規といった人的資源管理（HRM）を扱います。 本章の「動機づけ・コミットメント」が、次章の「制度設計」でどう活かされるかに注目しましょう。