第13章　リーダーシップ論

この章のねらい この章は「リーダーはどうあるべきか」を扱う分野です。第12章のモチベーション（動機づけ）が「メンバー1人ひとりのやる気の仕組み」だったのに対し、リーダーシップは「その人たちをまとめて成果に導く力」の話です。リーダーシップ研究は、100年かけて「生まれつきの資質か → 行動か → 状況しだいか → 変革か」と発想が移り変わってきました。この歴史の流れを頭に入れておくと、たくさんの理論名が "どの時代のどんな問題意識から出たものか"で整理でき、丸暗記から解放されます。

過去問での出方：企業経営理論ではほぼ毎年1問、リーダーシップから出ます（R07第20問、R06第17問、 R05第18問、R03第16問…）。出題の型は決まっていて、①理論名と中身の対応（提唱者・キーワードのすり替え）、 ②フィードラー／SL／パス・ゴールの状況適合の3理論の区別、③変革型と交換型の分類、の3パターンです。引っかけの急所（「志向型が逆」「軸の名前がすり替え」など）を知っていれば、得点源にしやすい分野です。

13-0　この章の地図

リーダーシップ研究は、大きく次の4つの世代を追って進んできました。時代順に並べると、それぞれが「前の世代の弱点を埋めるために生まれた」という関係が見えてきます。

【第1世代】資質論（特性論）      … 優れたリーダーは"生まれつき"の資質を持つ？
   │  （でも共通する資質が見つからない…という限界）
   ▼
【第2世代】行動論              … 資質より"行動スタイル"が大事だ
   │   アイオワ研究／オハイオ研究／PM理論／マネジリアル・グリッド／ミシガン研究
   │  （でも「唯一最善の行動」は状況で変わるのでは？という疑問）
   ▼
【第3世代】コンティンジェンシー理論（状況適合）… 有効なスタイルは"状況しだい"
   │   フィードラーのLPCモデル／SL理論／パス・ゴール理論
   │  （でも"組織を変える"ような強いリーダーは説明できない）
   ▼
【第4世代】新しいリーダーシップ論 … 変革型／交換型／LMX／サーバント／オーセンティック 等

この章は、この流れに沿って 13-1（資質論・行動論）→ 13-2（状況適合）→ 13-3（変革型・交換型） → 13-4（LMX・エンパワーメント・新潮流） の順に進みます。

13-1　リーダーシップ研究の流れと資質論・行動論

まず「資質論（特性論）」― うまくいかなかった第1世代

いちばん古い発想が 資質論（特性論、Trait Theory） です。「優れたリーダーには、生まれつきの共通した資質（知能・外向性・自信など）があるはずだ」と考え、その資質を探しました。しかし、すべての優れたリーダーに共通する資質は見つかりませんでした。そこで研究の関心は「資質（何であるか）」から「行動（何をするか）」へと移っていきます。これが行動論です。

行動論①：アイオワ研究（レヴィン）― 3つのスタイル

K. レヴィン（Lewin）らのアイオワ大学の研究は、リーダーの行動を次の3スタイルに分け、どれが集団に良い影響を与えるかを実験しました。

スタイル	中身	傾向
専制型（独裁型）	リーダーが1人で決めて命令する	短期の作業量は多いが、不満・敵意が生まれやすい
民主型（参加型）	メンバーと話し合って決める	質・意欲・人間関係が良好になりやすい（総合的に良好）
放任型	リーダーがほとんど関与しない	作業も質も低くなりがち

一般に 民主型（参加型） が最も望ましいという結果でした。

行動論②：オハイオ研究 ― ★超頻出の「2次元」

オハイオ州立大学の研究は、リーダーの行動を2つの独立した次元で捉えました。ここが試験の最頻出ポイントです。

次元	読み替え	中身（何を大事にする行動か）
構造づくり（Initiating Structure）	課題志向	仕事の役割・手順・目標を明確に組み立てる
配慮（Consideration）	人間関係志向	メンバーの気持ち・信頼・良好な人間関係に気を配る

この2軸は「独立した別次元」です。つまり、どちらも高い（構造づくりも配慮も高い）という組み合わせがあり得ます。トレードオフ（一方を立てれば他方が下がる関係）ではありません。
ここがR07第20問の引っかけで使われました（後述）。

行動論③：三隅二不二の PM 理論 ― 日本発の2次元

日本の社会心理学者 三隅二不二（みすみじゅうじ） の PM理論 も、オハイオ研究と似た2軸の発想です。

P機能（Performance＝目標達成機能）：仕事を進め、成果を上げさせる働き
M機能（Maintenance＝集団維持機能）：人間関係を整え、集団をまとめる働き

この2機能の高低で PM型・Pm型・pM型・pm型の4類型に分け、 両方が高い「PM型」が最も有効だとしました（＝どんな状況でも良いという普遍的な理論）。

⚠️ ここが引っかけ（H20第15問） 「PM理論は、有効なスタイルが組織形態によって変わる」という選択肢は誤り。 PM理論は「PM型が最も有効」という唯一最善型（普遍論）であって、状況で変わる（コンティンジェンシー的）理論ではありません。この"すり替え"に注意。

行動論④：マネジリアル・グリッド（ブレイク＆ムートン）

R. ブレイクと J. ムートンの マネジリアル・グリッド は、リーダーの関心を 2軸×各9段階（9×9の格子＝グリッド） で表す道具です。

縦軸・横軸は「業績（生産）への関心」と「人間への関心」。
両方が最高の (9,9)型 が理想（「チーム型」）とされます。

⚠️ 混同注意：軸の名前をすり替える引っかけ（H22第12問） マネジリアル・グリッドの2軸は「業績への関心／人間への関心」です。これをオハイオ研究の2軸「構造づくり／配慮」とすり替えた選択肢が誤りとして出ました。 「構造づくり・配慮＝オハイオ」「業績への関心・人間への関心＝グリッド」とセットで覚えましょう。

行動論⑤：ミシガン研究とリッカートのシステム4

ミシガン大学の研究（R. リッカートら）は、監督者の行動を 「職務中心型」と「従業員中心型」に分け、高業績部門では"従業員中心型"が多いことを見いだしました。

リッカートはさらに、組織をシステム1〜4（独善的専制→温情的専制→相談型→参加型＝システム4）に分類。
システム4（参加型）が最も望ましいとし、支持的関係の原理（上司が部下を尊重・支援する）や、各集団を上位とつなぐ連結ピン（リンキング・ピン）機能が、従業員の信頼感などの媒介変数を経て、生産性・欠勤率といった成果に影響すると考えました。

📝 過去問はこう出る（H20 第15問） リーダーシップ理論の総合問題。正解はオ（リッカート）で、「支持的関係の原理や連結ピン機能が、媒介変数（信頼感・高い目標設定）に作用し、結果として生産性・欠勤率に影響する」という因果連鎖の記述が適切。一方、「PM理論は組織形態でスタイルが変わる」「オハイオ研究は参加型が専制型より望ましいと結論した」などはそれぞれの理論の説明として不正確でバツ。 → H20 第15問

📝 過去問はこう出る（R03 第16問） 各理論の"軸"や"要因"の正確さを問う良問。正解はイ（フィードラーの3要因）。ミシガン研究は「高業績＝従業員中心／低業績＝職務中心」が正しく、これを逆にした選択肢はバツ。オハイオ研究の「構造づくり＝課題／配慮＝人間関係」を入れ替えた選択肢もバツ。 → R03 第16問

13-2　コンティンジェンシー理論（状況適合）― ★この章の主戦場

行動論は「唯一最善のスタイル」を探しましたが、現実には「厳しく引っ張るべき場面」も「温かく支えるべき場面」もあります。そこで「有効なスタイルは状況しだい（条件しだい）で変わる」と考えるのが コンティンジェンシー理論（条件適合理論／状況適合理論） です。試験で最も差がつくのは、この節のフィードラー／SL理論／パス・ゴール理論の3つの区別です。

① フィードラーの LPC モデル

F. フィードラーは、リーダーのスタイルを LPC尺度 で測りました。

LPC＝Least Preferred Coworker＝「最も苦手な同僚」の評価。「一緒に働きにくかった人」を、それでも好意的に評価できる人＝高LPC、 辛口に評価する人＝低LPC、と分類します。

LPC	リーダーの志向	ひとことで
高LPC	人間関係志向	苦手な人にも寛容＝人づきあい重視
低LPC	タスク志向（課業志向）	苦手な人には厳しい＝仕事の成果重視

そして、状況の好意性（リーダーにとって状況が有利かどうか）は、次の3要因で決まります（R03第16問で出題）。

リーダーとメンバーの関係（信頼・良好さ）
タスクの構造化の度合い（仕事の手順が明確か）
リーダーの地位パワー（職位パワー）（人事権など公式の力の強さ）

結論はやや直感に反するので、表で丸暗記してしまうのが得策です。

状況の好意性	有効なリーダー
極めて好意的（すべて有利）	タスク志向（低LPC）
中程度（有利・不利が混在）	人間関係志向（高LPC）
極めて非好意的（すべて不利）	タスク志向（低LPC）

💡 覚え方：両極端（すごく楽 or すごく大変）はタスク志向、真ん中は人間関係志向。楽な時は淡々と成果を、大変な時は強力に引っ張り、微妙な時は人間関係でまとめる、とイメージ。

② SL理論（ハーシー＆ブランチャード）＝状況対応リーダーシップ

P. ハーシーと K. ブランチャードの SL理論（Situational Leadership＝状況対応リーダーシップ） は、 部下の成熟度（レディネス＝能力＋意欲）に応じて、リーダーが4つのスタイルを使い分けるべきだとしました。

部下の成熟度：低 ──────────────────→ 高
   ①教示型     ②説得型     ③参加型     ④委任型
 （具体的に  （説明して （一緒に決  （任せる／
   指示する）   納得させる）  め支援）    見守る）
   高課題       高課題      低課題      低課題
   低関係       高関係      高関係      低関係

部下が未熟なうちは手取り足取りの 教示型、
成熟が進むにつれ 説得型 → 参加型 → 委任型（任せる）へと移していきます。
「成熟度が最も高い→委任型」が対応の要。ここがR01第17問の引っかけでした。

📝 過去問はこう出る（R01 第17問） 「状況に即したリーダーシップ」の総合問題。正解はウ（パス・ゴール理論）。 SL理論の選択肢は「成熟度が高く自律的なら"参加型"」→ 誤り（正しくは委任型）。フィードラーの選択肢も志向型が逆でバツ。3理論を混ぜてくる典型パターンです。 → R01 第17問

③ ハウスのパス・ゴール理論 ― ★出題頻度No.1

R. ハウスの パス・ゴール理論（Path-Goal Theory） は、「リーダーの仕事は、部下が目標（ゴール）に至る道筋（パス）を明るく照らし、そこを進めば報酬に届くと分からせて動機づけること」と考えます。土台には第12章の期待理論（努力→成果→報酬の期待を高める）があります。

リーダーは、部下の特性と環境（タスク構造など）に応じて、次の4スタイルを使い分けます。

スタイル	中身	特に有効な状況
指示型	やり方・手順を具体的に指示	タスクが曖昧・不明確なとき／外的統制型の部下
支援型	気持ちに配慮し支える	タスクが単調・ストレスが高いとき、退屈なルーチンワーク
参加型	相談し、意見を求める	内的統制型（自分で結果を決めると考える）の部下
達成志向型	高い目標を掲げ全力を求める	タスクが構造化されていないとき（期待を高める）

このスタイルの当てはめが、そのまま設問になります。「逆」を作るのが定番の引っかけです。

タスクが構造化済み（明確）なら、指示型は冗長でむしろ満足度を下げる → 支援型が有効
内的統制型の部下 → 参加型で満足度が上がる／外的統制型の部下 → 指示型が向く
高能力の部下に細かい指示型 → かえって満足度を下げる

📝 過去問はこう出る（R05 第18問） パス・ゴール理論の単独問題。正解はア：「結果を自分で統制すると考える（内的統制型の）部下は、参加型リーダーシップ（相談・提案を求められること）に強い満足を得る」。「構造化済みの方が指示型の満足が高い」「能力が高いほど指示型の満足が高い」「性格特性に応じて1つのスタイルをとる」はすべて逆または特性論的な誤り。 → R05 第18問

📝 過去問はこう出る（H30 第16問） こちらもパス・ゴール理論の単独問題。正解はイ：「構造化されたルーチンワークの部下には、支援型リーダーシップが高業績と高い満足度をもたらす」。「構造化タスクに指示型」「決定権がないと感じる部下に参加型」などは当てはめが逆でバツ。 → H30 第16問 ／ H22 第12問

⚠️ 3理論の区別（暗記の急所） | 理論 | 状況要因（何を見るか） | リーダーは？ | |---|---|---| | フィードラー | 状況の好意性（関係・タスク構造・地位パワーの3要因） | スタイルは固定的（LPCで決まる。状況の方に合わせて配置） | | SL理論 | 部下の成熟度（レディネス） | 4スタイルを使い分ける | | パス・ゴール | 部下の特性＋タスク環境 | 4スタイルを使い分ける | フィードラーだけ「リーダーは変わりにくく、状況に合わせて人を配置する」という発想である点が対比の鍵です。

13-3　変革型リーダーシップと交換型（取引型）リーダーシップ

状況適合理論の次に登場したのが、組織そのものを大きく変える力に注目する 変革型リーダーシップ（Transformational Leadership） です。その対比として置かれるのが 交換型（取引型）リーダーシップ（Transactional Leadership） です。B. バス（Bass）が体系化しました。

	交換型（取引型）	変革型
関係の基本	ギブ・アンド・テイクの交換（報酬 ↔ 貢献）	フォロワーの価値観・態度を変える、高め合う
向く場面	定常的（安定した状況）で成果を出す	転換期（変革が必要な状況）
ひとことで	「やったら報いる」取引	「一緒に高みへ」変革

バスの「次元」= 分類問題の正体

R06第17問はこの次元（構成要素）をそのまま分類させました。中身を押さえておきましょう。

変革型リーダーシップの4次元（覚え方：理・鼓・知・個）

次元	中身
理想化された影響（カリスマ）	理想的な模範として率先行動し、誇り・尊敬を集める
鼓舞による動機づけ	魅力的なビジョンを打ち出し、その意義を語る
知的刺激	前提を見直させ、新しい視点で問題解決を促す
個別配慮	一人ひとりのニーズ・強みを認めて支援する

交換型リーダーシップの次元

次元	中身
条件付き報酬	目標達成に対して報酬を約束・提供する
例外による管理（能動的）	ルール逸脱がないか日常的に監視する
例外による管理（受動的）	問題が深刻化してから事後的に介入する

📝 過去問はこう出る（R06 第17問） 8つの行動例を変革型／交換型に振り分ける問題。正解はオ。 変革型＝b・d・e・f・g（ビジョン・模範・知的刺激・個別配慮・誇り）／ 交換型＝a・c・h（報酬提示・日常的な逸脱監視・事後介入）。ポイントは「報酬でつるのは交換型、内面を変えるのは変革型」「"監視・事後介入"の管理は交換型」。 → R06 第17問

💡 覚え方：「報酬」と「監視・介入」が出てきたら交換型。「ビジョン・模範・刺激・配慮」なら変革型。

13-4　LMX理論・エンパワーメント・サーバント／オーセンティック等の新潮流

第4世代には、変革型のほかにも「リーダーとメンバーの1対1の関係」「権限を与えて任せる」「リーダーが尽くす」といった新しい視点が加わりました。

① リーダー・メンバー交換（LMX）理論

LMX＝Leader-Member Exchange＝リーダー・メンバー交換理論。「リーダーは全員に同じように接するのではなく、部下1人ひとりと"個別の交換関係"を結び、その質に差ができる」という点に着目します。

質の高い関係を結んだ人たちが 内集団（インナー・グループ）、そうでない人たちが 外集団。
内集団：信頼に基づき、追加の役割・責任を引き受け（＝リスクや負担を負う）、代わりに多くの資源・機会・支援を得る。
外集団：公式権限に基づく形式的なやり取りにとどまり、業績評価や満足度が低く、離職意向が高まりやすい。
リーダーは、自分と似た考え方・特性を持ち能力の高い者を内集団に選ぶ傾向がある。
関係は「他人的 → 知人的 → 成熟した関係」と段階的に深まり、信頼ベースへ移っていきます。

⚠️ ここが引っかけ（H23第17問／R07第20問） - 「内集団はリスクをとらずに多くの資源・機会を得る」→ 誤り。内集団はむしろリスク・負担を引き受ける見返りに資源を得ます（H23第17問の正解肢）。 - 「LMXは集団全体との包括的な関係の質が影響する」→ 誤り。LMXは個々のメンバーとの個別の関係の質を見ます（R07第20問の誤答肢）。

📝 過去問はこう出る（H23 第17問） LMX理論で「最も不適切なもの」を選ぶ問題。正解（＝誤り）はウ：「内集団のメンバーはリスクをとらずにより多くの資源や機会を活かす」。正しくは、内集団は追加の役割・責任というリスクを負う代わりに多くの資源を得ます。 → H23 第17問

② エンパワーメントと「逆ピラミッド型組織」

エンパワーメント（empowerment） とは、現場の従業員に「自分で判断し行動する権限」を与えることです。顧客対応の速さが命のサービス業でよく使われ、こうした組織は 「逆ピラミッド型組織」 と呼ばれます。

   通常のピラミッド            逆ピラミッド型
   ┌──────┐               ▽▽▽▽▽▽ ← 顧客接点の従業員（最上位）
   │ 経営者 │                ▽▽▽▽   ← 中間管理職は"支える側"
   │中間管理│                 ▽▽    ← 経営者は土台で支援
   │ 従業員 │                  ▽
   └──────┘

上司は命令者ではなく、コーチとして従業員を信頼し、支援する役割に回ります。
複雑なマニュアルより、サービス哲学・価値観を象徴する単純なメッセージを共有させるのが有効。

📝 過去問はこう出る（H21 第14問） 逆ピラミッド型組織の管理で「最も不適切なもの」を選ぶ問題。正解（＝不適切）はエ：「上司のリーダーシップ評価を、部下が評価して上司に直接提出させる」。部下が率直に評価しにくくなり、匿名性・信頼性を損なうので不適切です。権限委譲・コーチとしての支援・価値観の共有は適切な記述。 → H21 第14問

③ サーバント・リーダーシップ

サーバント・リーダーシップ（Servant Leadership） は、リーダーが"奉仕者（サーバント）"としてまずメンバーに尽くし、支援することでチームを導く考え方です（グリーンリーフが提唱）。

⚠️ ここが引っかけ（R07第20問） 「サーバント・リーダーシップの成立要件は、メンバーがリーダーに自己犠牲的な行動をとること」→ 正反対で誤り。 尽くすのはリーダーの側です。「サーバント＝リーダーが仕える」と覚えましょう。

④ オーセンティック・リーダーシップほか

オーセンティック・リーダーシップ：authentic＝「本物の・自分に正直な」。自分の価値観や信念に忠実で、誠実さ・透明性でフォロワーの信頼を得るリーダー像。
カリスマ的リーダーシップ：並外れた魅力・ビジョンで強い influence を及ぼす（変革型と重なる部分が多い）。

⑤ R07第20問 ― この節の総まとめ問題

R07第20問は、この章のほぼ全論点を1問に詰め込んだ総合問題です。5肢の判定をそのまま暗記チェックに使えます。

肢	論点	判定
ア	フィードラー：両極端は「人間関係志向」が高業績	×（正しくはタスク志向）
イ	オハイオ研究：構造づくりと配慮はトレードオフで両立不可	×（独立した別次元で両立可能）
ウ	サーバント：メンバーがリーダーに自己犠牲的行動をとる	×（尽くすのはリーダー）
エ	パス・ゴール：欠けている要因を補完する行動で業績・満足が上がる	○（正解）
オ	LMX：集団全体との包括的な関係の質が影響	×（個々の個別関係の質）

📝 過去問はこう出る（R07 第20問） 正解はエ（パス・ゴール理論）。「リーダーがメンバーや業務環境に欠けている要因を補完する行動をとると、業績と満足度が上がる」というパス・ゴール理論の中核を述べた肢です。他の4肢は、この章で見た定番の引っかけ（志向型が逆／トレードオフ/ サーバントが逆／LMXが集団全体）で構成されています。 → R07 第20問

この章のまとめ（試験直前チェック）

☐ 研究の流れ＝資質論 → 行動論 → コンティンジェンシー（状況適合）→ 変革型など新潮流
☐ オハイオ研究＝「構造づくり（課題）」と「配慮（人間関係）」の2次元。独立＝両立可能（トレードオフではない）
☐ マネジリアル・グリッド＝「業績への関心／人間への関心」（軸の名前をオハイオとすり替える引っかけ）
☐ PM理論（三隅）＝P（目標達成）とM（集団維持）／PM型が最善の普遍論（状況で変わるは×）
☐ ミシガン研究＝高業績は"従業員中心型"／低業績は"職務中心型"（逆にする引っかけ）
☐ リッカート＝システム4（参加型）／連結ピン・支持的関係の原理
☐ フィードラー：LPCで低LPC＝タスク志向／高LPC＝人間関係志向。状況3要因＝関係・タスク構造・地位パワー
☐ 両極端（極めて好意的・非好意的）＝タスク志向／中程度＝人間関係志向
☐ SL理論（ハーシー＆ブランチャード）：部下の成熟度で教示→説得→参加→委任（成熟が最高なら委任型）
☐ パス・ゴール（ハウス）：指示型／支援型／参加型／達成志向型を状況で使い分け
☐ 構造化済み→支援型（指示型は冗長）／内的統制型→参加型／未構造化→達成志向型
☐ 変革型＝理想化された影響・鼓舞・知的刺激・個別配慮／交換型＝条件付き報酬・例外による管理（バス）
☐ 「報酬」「監視・事後介入」なら交換型、「ビジョン・模範・刺激・配慮」なら変革型
☐ LMX：個々のメンバーとの個別関係の質／内集団はリスク・責任を負う代わりに資源を得る
☐ サーバント＝リーダーが尽くす（メンバーが尽くすは×）、オーセンティック＝自分に正直・誠実
☐ エンパワーメント＝現場に権限委譲／逆ピラミッド型は上司がコーチとして支援

この章に対応する主な過去問

年度・問	論点	リンク
H20 第15問	リーダーシップ理論（リッカート・PM・オハイオ）	問題
H21 第14問	逆ピラミッド型組織とエンパワーメント	問題
H21 第16問	指向性（人間関係指向と課業指向／LPC）	問題
H22 第12問	リーダーシップ諸学説（パス・ゴール／グリッド）	問題
H23 第17問	リーダー・メンバー交換（LMX）理論	問題
H25 第13問	期待理論に基づくリーダーシップ	問題
H30 第16問	パス・ゴール理論	問題
R01 第17問	状況対応リーダーシップ（SL・フィードラー）	問題
R03 第16問	リーダーシップ理論（フィードラー3要因・ミシガン）	問題
R05 第18問	パス・ゴール理論	問題
R06 第17問	変革型リーダーシップと交換型リーダーシップ	問題
R07 第20問	リーダーシップ理論（総合）	問題

次章予告 ▶ 第14章「組織行動とパワー・意思決定」 リーダーシップの土台にある「パワー（影響力の源泉）」を掘り下げ、集団の意思決定（コンフリクト、集団浅慮＝グループシンク、意思決定モデル）へと進みます。本章の「リーダーがどう人を動かすか」を、「そもそも影響力とは何か」から捉え直す章です。

← 第12章モチベーション理論第14章組織行動とパワー →

第13章 リーダーシップ論

13-0 この章の地図

13-1 リーダーシップ研究の流れと資質論・行動論