平成20年度 第2次試験問題 事例Ⅰ
与件文
1A社は、国際線で就航する航空会社の多くが旅客に提供している機内食（アントレー）の製造販売を主な事業とする、資本金3,000万円の食品加工メーカーである。現在、首都圏に4つの工場を所有し、正規・非正規社員あわせて約300名の従業員を擁して、およそ18億円の売上げを上げている。
21970年代半ば、A社は、現社長の父と叔父によって航空会社の機内食用ミニカップ入り食品を製造する食品加工メーカーとして設立された。会社設立と同時に、自宅の一角の小さな工場で、創業者の親族と近隣の主婦らをパート従業員として採用し生産を開始した。数年後、新しい国際空港が開港すると、唯一の取引先であった外国資本の航空会社の日本国内乗り入れの便数も増え供給体制強化を迫られた。そこで、A社は、新空港近郊に第2工場を建設して操業を開始した。第2工場も第1工場と同様、工程のほとんどは手作業であったが、航空会社から、ミニカップ入り食品に加えてカップ入りジュースも注文されるようになって取引額は大きく伸張した。
3同じ頃、ホテルの宴会に食材を提供するケータリング会社からサラダ用カット野菜の注文を受けたことで、事業基盤は固まってきた。もっとも、その後10年余りのA社の成長は、航空会社とケータリング会社の事業拡大によってもたらされたもので、必ずしも自社の営業努力によるものとはいえない。
4A社が次なる事業拡大に向けて一歩踏み出したのは、創業後15年を経た頃からである。A社の主力工場となった第2工場に隣接する土地に大型冷蔵室を備えた工場を増築すると、新たに2社の外国航空会社との取引も開始するようになった。当時の主力製品は、カップ入りジュース、サラダ用カット野菜とカットフルーツであった。かつて主力であったミニカップ入り食品の売上げは創業以来ほぼ横ばいで推移し、全社の売上げに占める割合は次第に縮小してきた。自宅併設のミニカップ入り食品製造の工場の規模や体制は、現在に至っても創業時とほとんど変わっていない。
51990年代半ばになって、A社は、創業以来の取引先である航空会社からアントレーの供給を打診されて社内で検討を加えた結果、アントレー製造をスタートさせるべく第3工場の建設を決定し、翌年から本格的供給を開始した。コールド・キッチンと呼ばれるジュースやサラダなどの食材加工に比べて、本格的な調理（ホット・キッチン）を必要とするアントレーを供給するためには、グリルや釜などの設備はもとより、提供する食材のメニューや味、盛りつけ、異物混入対策などの面での品質の高さが求められるようになったことはいうまでもない。また、急速冷凍した食品やチルド（冷蔵）加工した食品の保管・輸送などの温度帯管理に加えて、早朝・深夜にかかわらず航空機の発着時間に合わせてアントレーを確実に配送する体制を確保することも不可欠な条件であった。第3工場は、第2工場と比較にならないほど大規模になり、食品加工、輸送、管理スタッフなどを含めて従業員数（非正規社員を含む）も250名までになった。
6さらに、客の嗜好や季節に合わせて、メニューの改訂を定期的に行うことも求められるようになった。航空会社のニーズを充足するためには有能な料理長の存在が不可欠であり、A社でも有名レストランのシェフを長年経験し、料理界でその名をよく知られている人材を料理長として迎えた。
7関西地区に新しく国際空港が開港し日本国内に乗り入れる便数がますます増加するようになると、ジュースやサラダだけを供給してきた航空会社からもアントレーの供給を依頼され、A社の生産量は大きく伸張した。その結果、5〜6年ほど前から第3工場も手狭になり始めた。そこで、A社は、規模や設備の面で第3工場を上回る近代的な第4工場を建設し、第3工場から生産の全量移管を行った。現在、第3工場は稼働しておらず休眠状態である。こうして2007年に最新の製造設備を備えて、3交代24時間稼働体制で操業を開始した第4工場は、食品の安全性を確保するために、食品に係る危害を確認しそれらを防除する管理手法であるハサップ（HACCP）を導入し、その認定工場となっている。
8同年、2代目社長の叔父の後を受けて、40歳台前半の、創業者の長男で専務取締役であった現社長が事業を引き継ぎ、「安心して召し上がっていただける商品をリーズナブルな価格で」という創業以来のモットーを継承しながら、新しい体制をスタートさせた。
9創業以来、比較的順調に事業拡大を実現し業績を伸張させてきたA社であるが、一方で、厳しい国際的価格競争の中で生き残りをかけた事業展開を余儀なくされてきた航空会社との取引では、いっそう厳しい条件を求められているのも事実である。ここ数年のA社の業績をみると、供給量の増大に合わせて売上高こそ伸張ないしは横ばいであるものの（2006年度前年度対比7.9％増、2007年度前年度対比0.9％減）、営業利益は大幅に減少している（営業利益率：2005年度8.0％、2006年度3.7％、2007年度0.9％）。第4工場に投資した資金の返済開始を2009年度に控えて、このことは大きな経営課題となってきた。
10新社長に就任した現社長は、二人の創業者とも相談し、すぐに経営の革新に着手した。その一つは、組織体制の変更である。アントレー事業スタートの時から手腕を振るってきた料理長を第一線から相談役に勇退させ、若いシェフを料理長として採用した。また、工場長を取締役に抜擢して、それまで料理長が掌握していた人事権、購買権などの権限を移管した。
11併せて、それまで流れ作業で行っていたアントレー生産の最終段階の盛りつけプロセスにも手をつけている。「シングル・ワークステーション（SWS）」と呼ばれるA社が採用したやり方は、担当者が一人で一つのアントレーの盛りつけを行うもので生産性の向上を図ることを目的としている。
12こうしたコスト削減と生産性向上の施策を講じるとともに、現社長は、将来に向けて新しい事業の柱を構築することを目的にして、新規事業として一般消費者向けのパック食品の製造販売にも乗り出した。自社ブランド製品を立ち上げ、空港近隣や食材供給先のホテル、近隣スーパーへの納品や百貨店の食品フェアへの参加、インターネットを利用した頒布会によって一般消費市場での事業展開をスタートさせた。このビジネスが本格化し、市場規模が大きくなれば、現在休眠中の第3工場を再稼働させることも念頭に置いている。
設問
A社の事業の歴史的展開を踏まえた上で、現在のA社の強みは、どのような点にあると考えられるか。A社の強みとそれを形成してきた要因について、100字以内で述べよ。
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強みは、航空会社の厳しい品質要求に応える調理・衛生管理力と、温度帯管理や発着時間に合わせた確実な配送体制である。要因は、航空会社との長期取引で要求に応え、段階的に事業を高度化してきたことである。
着眼点：「歴史的展開を踏まえた上で」「強み」と「それを形成してきた要因」の2要素を問う。強みだけ、要因だけにならないよう字数を半分ずつ配分する。
与件の根拠：
- 強み…第5段落。アントレー供給に必要なメニュー・味・盛りつけ・異物混入対策などの品質、急速冷凍・チルドの温度帯管理、早朝・深夜でも発着時間に合わせて確実に配送する体制。第7段落のHACCP認定工場も衛生管理の裏付け。
- 要因…第2〜7段落の歴史。唯一の取引先だった外資系航空会社との取引から始まり、供給体制強化の要請に応えて工場を増設、ミニカップ→ジュース→カット野菜・フルーツ（コールド・キッチン）→アントレー（ホット・キッチン）へと顧客の要求に応じて段階的に事業を高度化してきた。
構成：「強みは〜である。要因は〜である。」の2文構成にすると採点者に伝わりやすい。第3段落の「成長は自社の営業努力によるものとはいえない」は、強みではなく第5問（新規事業）の論点として残しておく。
A社の取引の80％以上を占めている航空業界の近年の厳しい状況が、A社に対しても強くコスト削減を求めることになっている。その背景を、A社が取り扱っている商品特性の視点から、100字以内で述べよ。
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機内食は旅客に提供する付帯サービスで、それ自体は収益を生まない費用である。また航空会社の仕様で作る受注品で価格決定力が弱く、国際的価格競争に直面する航空会社のコスト削減対象となりやすい。
着眼点：「背景」を「A社が取り扱っている商品特性の視点から」と指定している。航空業界の不況そのものではなく、機内食という商品の性質がなぜコスト削減圧力につながるのかを説明する。
考え方：
- 機内食は航空会社にとって、運賃に含まれる旅客サービスの一部であり、単独で売上を生むものではない＝航空会社から見ると削りやすいコスト。
- A社は航空会社の仕様（メニュー改訂・品質基準）に合わせて製造する受注生産型であり、取引の80％以上を航空業界に依存しているため価格交渉力が弱い。
- 第9段落「厳しい国際的価格競争の中で生き残りをかけた事業展開を余儀なくされてきた航空会社との取引では、いっそう厳しい条件を求められている」が直接の根拠。
構成：商品特性（収益を生まない費用・受注品）→ 結果（削減対象になりやすい）の因果でまとめる。
- サービスの特性（無形性・同時性ほか）機内食は旅客サービスの付帯物でそれ自体は収益を生まず、費用とみなされる点を示す
- 受注生産と見込生産航空会社の仕様で作る受注品のため価格決定力が弱く、値下げ要求を受けやすい点を説明する
- 5フォース分析1次・企業経営理論買い手である航空会社の交渉力が強く、コスト削減圧力が下請けに及ぶ構図を整理する
収益改善に取り組む現社長は、工場長を取締役に昇進させて権限強化を図った。それまで料理長が掌握していた権限を工場長に移管したことが、コスト削減にどのような効果を及ぼしたと考えられるか。それが及ぼす効果について、150字以内で述べよ。
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料理の質を重視する料理長が人事権と購買権を握る体制では、食材や人員配置にコスト意識が働きにくかった。工場全体の生産を管理する工場長へ移管したことで、食材購買の一元管理と仕入れの見直しによる材料費の削減、生産量に応じた適正な人員配置による労務費の削減、全社的なコスト意識の浸透という効果を及ぼした。
着眼点：「料理長から工場長へ権限（人事権・購買権）を移管したこと」が「コスト削減」にどう効くかを問う。移管前の問題→移管後の効果の順で書くと因果が明確になる。
与件の根拠：第6段落で、有名レストラン出身の料理長を迎えたこと。第10段落で、料理長を相談役に勇退させ、工場長を取締役に抜擢して人事権・購買権を移管したこと。第9段落の営業利益率低下（8.0％→0.9％）と借入返済開始が背景。
効果の整理（権限ごとに対応させる）：
- 購買権…料理の味・品質を最優先する料理長は高価な食材を選びがち。工場長が一元管理すれば、まとめ買いや仕入先見直しで材料費を削減できる。
- 人事権…工場長は3交代24時間稼働の生産全体を把握しており、生産量に見合った人員配置で労務費を抑えられる。
- 組織面…製造部門の責任者が取締役として権限と責任を持つことで、コスト意識が組織に浸透する。
- 権限委譲料理長から工場長へ人事権と購買権を移し、工場全体の視点で判断できるようにした点を示す
- ライン・アンド・スタッフ組織料理の質を担う料理長と全体の生産を管理する工場長の役割を分け、権限の置き場を整理する
- 生産計画生産量に応じた適正な人員配置で、工場全体のムダな労務費を削減した効果を説明する
現社長が導入した「シングル・ワークステーション（SWS）」が、生産性向上に効果を生み出す可能性と、それを効果的に機能させる上で必要な点について、150字以内で述べよ。
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可能性は、流れ作業の工程間の手待ちやバランスロスが解消され、メニュー改訂にも柔軟に対応できること、一人で完結し責任感と達成感が高まり品質と意欲が向上することである。必要な点は、盛りつけ基準の標準化とマニュアル化、非正規社員を含む技能教育、個人の生産性と品質を評価し処遇に反映する仕組みである。
着眼点：「生産性向上に効果を生み出す可能性」と「効果的に機能させる上で必要な点」の2要素を問う。前半・後半で字数を均等に配分する。
与件の根拠：第11段落。それまで流れ作業だった盛りつけを、担当者が一人で一つのアントレーの盛りつけを行う方式に変えた。第6段落の定期的なメニュー改訂、第5段落の盛りつけ品質の要求、第1・5段落の非正規社員を含む従業員構成も関連する。
可能性（組織論の知識を当てはめる）：
- 流れ作業の弱点＝工程間の手待ち・バランスロスがなくなる。品目やメニュー変更の際もライン組替えが不要で柔軟。
- 職務拡大により仕事の全体を担当するため、責任感・達成感が高まりモチベーションと品質が向上（誰が盛りつけたか明確になる）。
必要な点：一人で全工程をこなすには技能の平準化が不可欠。盛りつけ基準の標準化・マニュアル化、非正規社員も含めた教育訓練、個人の成果を評価・処遇に反映してやる気を持続させる仕組みを挙げる。
- セル生産方式一人で盛りつけを完結させ、流れ作業の手待ちやバランスロスをなくす効果を説明する
- 内発的動機づけ一人で仕上げることで責任感と達成感が高まり、品質と意欲が上がる点を示す
- 標準化・マニュアル化盛りつけ基準を標準化・マニュアル化し、誰がやっても同じ品質にする必要性を述べる
- OJTとOff-JT非正規社員を含めて技能教育を行い、一人で全工程をこなせる力をつける点を書く
一般消費市場への展開というA社の新規事業開拓の成否について、中小企業診断士として意見を求められた。この新規事業が「成功すると思う」か「失敗すると思う」かを明確にして、その立場から、理由を100字以内で述べよ。
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成功すると思う。理由は、①機内食の調理技術とHACCP認定の衛生管理が安心志向の消費者に訴求でき、②取引先ホテルや空港近隣の既存の関係を販路に生かせ、③需要拡大時は休眠中の第3工場を使えるためである。
着眼点：「成功すると思う」か「失敗すると思う」かを冒頭で明確にし、その立場から理由を述べる。どちらの立場でも採点上は可能だが、与件の根拠を多く挙げられる立場を選ぶのが安全。
「成功」の根拠（与件から）：
- 第5・7段落…アントレーの品質（味・盛りつけ・異物混入対策）、HACCP認定工場による食品の安全性。第8段落のモットー「安心して召し上がっていただける商品をリーズナブルな価格で」は一般消費者向けにもそのまま通用する。
- 第3・12段落…ケータリング会社経由のホテル、空港近隣、近隣スーパー、百貨店の食品フェア、インターネット頒布会など、既存の関係を生かした販路。
- 第12段落…市場が大きくなれば休眠中の第3工場を再稼働でき、新たな大型投資を抑えられる。
参考（「失敗」の立場をとる場合）：第3段落「成長は自社の営業努力によるものとはいえない」＝営業・マーケティング力の不足、第9段落の利益率低下と2009年度からの借入返済開始＝経営資源の余裕のなさを理由にする構成も考えられる。
- アンゾフの成長マトリクス1次・企業経営理論既存の調理技術を一般消費市場という新市場へ広げる市場開拓として位置づける
- コアコンピタンス機内食の調理技術とHACCP認定の衛生管理を、安心志向の消費者に訴える強みとして使う
- 範囲の経済とシナジー取引先ホテルなど既存の関係や休眠中の第3工場を新事業に生かせる相乗効果を示す