令和8年度 第2次試験問題 事例Ⅲ
与件文
【企業概要】
1C社は資本金5,000万円、役員を含めた従業者30名の創業50年を超える印刷業である。10年前の年商は3.5億円程度であったが、近年は3億円を下回る水準に低迷し業績が悪化している。
2組織は、受注獲得や顧客への提案を行う営業課、印刷物のデザイン・校正を経て印刷データや刷版を作成する制作・製版課、印刷や製本担当の印刷・製本課、人事・経理の総務課で構成される。
3C社は、X県の県庁所在地にあり、地元官公庁の印刷物で高いシェアを持ち、地場の有力企業の顧客も多い。品質や納期では顧客からの信頼が厚く、地元の美術館や博物館の印刷物受注の実績も少なくない。
【C社の業務プロセス】
4C社の主な業務プロセスは次ページの図のとおりである。営業担当者が顧客から印刷物の相談を受け、印刷提案書と見積書を作成する。印刷提案書は、過去の印刷物を参考に営業担当者が作成するが、類似の印刷物がない場合には制作・製版課や印刷・製本課とも相談して作成することもある。印刷提案書や過去の類似の印刷物の見積書と受注伝票を参考に、他社の動向も踏まえ、営業担当者は営業課長と相談して受注価格と納期を見積書にまとめ、印刷提案書とともに専務の承認を受ける。
5印刷提案書と見積書を顧客に提示し受注が決まると、顧客から原稿を入手して、営業担当者は仕様や印刷部数、納期を記載する受注伝票を作成する。次に、制作・製版課が原稿の表記ゆれや誤りなどの修正を加えてレイアウトし、印刷データを作成する。そして、校正用印刷物を出力して顧客に校正を依頼する。顧客との校正確認に日数を要したり、大きな変更が生じたりすることも少なくない。数度の校正確認を経て印刷データが完成する。
6その後の工程は、オフセット印刷かダイレクト印刷のいずれかが選択される。オフセット印刷は、多色刷りの場合には色分解を行い、印刷や折り・綴じ・裁断・製本に適したページ配置を行う面付けをし、使用する印刷機に合わせて印刷用の刷版を作成する。印刷機担当者は、用紙やインクの特質、その日の気温や湿度を踏まえて、試し刷りと調整を重ねて印刷する。そして、印刷物の仕様に合わせて、折りや綴じ、裁断や製本を専用の機械を用いて施す。一方、ダイレクト印刷は、最近導入したデジタル印刷機で、刷版を作成せずに直接用紙に印刷を行うものである。このデジタル印刷機は印刷だけでなく、簡単な折りや綴じ、裁断も自動で行う機能も持っており、印刷物作成が印刷機内で完結する。
7比較的少部数で簡易な印刷物はデジタル印刷機の方が適している。一方で、オフセット印刷機は高品質、大量の印刷物に適している。社内のベテラン作業者は過去の作業経験が多く、慣れ親しんだ技術を発揮でき、印刷品質に自信が持てるオフセット印刷を選ぶ傾向が強い。
8C社では、毎日午後の業務開始時に行う生産会議において、各課の課長と営業担当者、専務が参加し、当日と翌日の午前までの各課の作業を相談して決めている。この場で各課の作業負荷状況や印刷物の進捗状況が判明し、また、老朽化した設備の不具合、印刷データ確定の遅れ、顧客からの納期督促などの状況が共有され、当日の長時間残業や外注活用などによって納期に間に合わせている。
（図「C社の主な業務プロセス」は割愛。原本PDF参照）顧客・営業課・制作・製版課・印刷・製本課・専務の5列のフロー図。顧客の「印刷物相談・見積依頼」→営業課「印刷提案書・見積書作成」（過去類似の印刷物がない場合は、制作・製版課や印刷・製本課と相談して印刷提案書作成）→専務「印刷提案書・見積書承認」→営業課「印刷提案書・見積書提示」→顧客「発注」→営業課「受注・原稿受取・受注伝票作成」→制作・製版課「原稿修正・レイアウト・印刷データ作成」→営業課「顧客への校正依頼」→顧客「校正実施」→営業課「校正結果受取」→制作・製版課「印刷データ修正・確定」（数度繰り返す）。オフセット印刷の場合は、制作・製版課「色分解・面付け・刷版」→印刷・製本課「試し刷り・調整」→「印刷」→（仕様に応じて実施）「折り・綴じ・裁断・製本」。ダイレクト印刷の場合は、印刷・製本課「印刷」→「折り・綴じ・裁断（デジタル印刷機内で自動）」。いずれも営業課を経て顧客へ「納品」となる。
【C社の経営環境と新規事業】
9印刷業界は厳しい経営環境にある。プリンターの普及やデジタル環境の進展により、印刷物の発注が少なくなる中で、ネット受注の印刷会社の台頭や印刷業界内の安値受注が生じている。また、デザイン会社やイベント会社が企画と一括で印刷物も受注し、印刷会社が下請けに回る例も多いが、その際の受注価格は直接受注の場合と比べかなり低くなる。
10官公庁は、競争入札化、発注先の多様化、印刷部数の削減を進めている。民間企業も、地域経済の影響を受けた業績停滞に加え、支店の集約や印刷物の本社一括発注を行っており、県内需要は総じて低迷している。
11C社では、原材料費・エネルギー費・人件費を中心とした費用も増大し、赤字決算になることもあり、デジタル印刷機以外の新規設備投資の見送り、外注費・諸経費の削減に取り組んできた。
12C社に対する顧客からの信頼は厚く、官公庁や民間企業からも、高い印刷品質や正確性が求められる印刷物については指名で発注がある。C社内でも文字や色の美しさで自社印刷物の質の高さを感じるとの声も多く、高齢化した作業者の業務経験の長さが質の高さの要因と捉える者が多数である。
13近年顧客から高い評価を受けた受注としては、全国の官公庁担当者が集まる大規模な会議運営の受注があり、必要な印刷物を、何部、どのような形態で用意するかの企画も含めて一括で請け負った。官公庁側の人員が少なくなる中で、この受注では、会議準備の効率性と納品する印刷物の情報の正確さが求められていた。C社の経験豊富な制作・製版課の従業員が中心となり、各課のベテラン従業員がお互いに調整をしながら役割分担をして、的確な企画の立案や印刷物の正確性を担保した点が、顧客側からの評価につながった。また、官公庁だけでなく民間企業からも引き合いが増えている業務としては、印刷物作成に加え、印刷物の仕分けや配布先への発送業務までをC社で一括して請け負う業務があり、顧客からは正確性や業務の手離れのよさの評価を得ている。
14これらの印刷物関連の一括請負業務は、C社内の対応工数を要するものの、顧客側の業務効率化につながることから受注価格が高くなる。そのため、C社でも積極的に受注しようとしているが、受注の都度、実行体制や取り組み方法を模索しながら対応している。
15このような状況において、C社の社長と専務は、経営改革に取り組む必要性を強く認識している。追加のコスト削減は難しく資金余力も限られる現状では、既存の設備と人員の中での収益拡大を目指すしかないと考えているが、その実現方法について中小企業診断士に助言を求めることにした。
設問
C社における生産面での強みについて、40字以内で記述せよ。
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熟練者の経験による文字や色の美しい高品質印刷と、各課連携で正確性を担保できる点。
設問の制約：「生産面での強み」に限定され、しかも40字と短い。営業面（官公庁の高シェア・地場有力企業の顧客）ではなく、ものづくりの品質・技術・体制に絞って2要素程度にまとめる。
与件の根拠抽出：
- 第3段落…品質や納期で顧客からの信頼が厚く、美術館・博物館の印刷物の受注実績（＝高品質の裏付け）。
- 第12段落…高い印刷品質や正確性が求められる印刷物は指名発注、文字や色の美しさ、その要因は作業者の業務経験の長さ。
- 第13段落…各課のベテランが互いに調整・役割分担し、企画の立案や印刷物の正確性を担保。
構成：「熟練者の経験に基づく高品質印刷（技術）」＋「部門連携による正確性（体制）」の2本立て。後の第4問（技術承継）・第5問（一括請負）で活かす強みと整合させておくと、事例全体の一貫性が出る。
C社の収益性確保に向けた受注価格設定における課題と解決策について、80字以内で記述せよ。
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課題は過去の類似見積や他社動向に頼り実際の原価を反映しない価格設定である。解決策は校正や残業・外注を含む実績原価を記録・分析し、原価に基づく見積基準を整備する。
設問の制約：「受注価格設定における」課題と解決策。「課題＋解決策」をセットで80字に収める。値上げ交渉などの営業論ではなく、見積の仕組み（原価の把握）に焦点を当てるのが事例Ⅲらしい切り口。
現状の価格設定プロセス（第4段落）：営業担当者が過去の類似の印刷物の見積書・受注伝票を参考に、他社の動向も踏まえ、営業課長と相談して決めている。→ 実際にかかった原価（工数）が見積に反映されていないのが問題点。
原価が膨らむ要因（与件から）：
- 第5段落…校正確認に日数を要する、大きな変更が生じる（＝制作工数の増加）。
- 第8段落…長時間残業や外注活用で納期に間に合わせている。
- 第11段落…原材料費・エネルギー費・人件費が増大し、赤字決算もある。
- 第14段落…一括請負業務は対応工数を要する。
解決策の方向：受注ごとの実績原価（工数・校正回数・残業・外注費）を記録・分析し、原価に基づく見積基準を整備する。これにより不採算受注を避け、校正回数や仕様変更に応じた価格設定も可能になる。
C社では、長時間残業や外注活用などを削減するために、デジタル印刷機の有効活用が課題となっている。その解決策について、120字以内で記述せよ。
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受注時に部数や仕様で印刷方式の選定基準を定め、少部数・簡易品をデジタル印刷機に優先配分し、刷版や折り・製本工程を省いて短納期化する。作業者に操作教育を行い多能工化し、生産会議で両方式の負荷を平準化した計画を立て、残業と外注を削減する。
設問の制約：目的は「長時間残業や外注活用などの削減」、手段は「デジタル印刷機の有効活用」。第15段落の「既存の設備と人員の中で」という方針どおり、新たな設備投資には頼らない。
なぜ活用されていないか（第6・7段落）：
- デジタル印刷機は刷版不要、折り・綴じ・裁断まで機内で完結＝工程が短く、少部数・簡易品に向く。
- しかしベテラン作業者は慣れたオフセット印刷を選ぶ傾向が強い＝印刷方式の選択が属人的で、オフセット側に負荷が偏る。
残業・外注が生じる仕組み（第8段落）：毎日午後の生産会議で当日〜翌日午前分だけを決めており、その場で初めて負荷や進捗が判明し、残業・外注で対応している（＝場当たり的な計画）。
解決策の組み立て：
- 印刷方式の選定基準（部数・仕様）を定め、受注時に決定 → 少部数・簡易品をデジタル印刷機へ。
- 工程の短縮…刷版・試し刷り・後加工を省き、リードタイムを短縮。
- 教育・多能工化…デジタル印刷機を扱える作業者を増やし、ベテランへの依存を下げる。
- 計画の改善…生産会議で両方式の負荷を見ながら平準化した計画にする。
最後に「残業と外注を削減」と設問の目的で締めると、因果がはっきりした解答になる。
- 個別生産・ロット生産・連続生産部数や仕様で印刷方式を選ぶ基準を定め、少部数品をデジタル印刷機に優先配分する
- 多能工化作業者にデジタル印刷機の操作教育を行い、多能工化で担当できる人を増やす
- 平準化生産生産会議でオフセットとデジタルの両方式の負荷を平準化した計画を立て、残業と外注を減らす
C社は、ベテラン従業員の高齢化が進む中、今後も技術力を維持・強化していくことが重要となっている。そのための課題と解決策について、120字以内で記述せよ。
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課題は、ベテランの経験に依存した試し刷り・調整や校正、企画のノウハウの承継である。解決策は、用紙・インク・気温や湿度ごとの調整条件を記録・データ化して標準化しマニュアルを整備し、ベテランのOJTと計画的教育で若手を育成し多能工化を進める。
設問の制約：「ベテラン従業員の高齢化」が前提で、「技術力の維持・強化」の課題と解決策を問う。事例Ⅲ頻出の技術承継（属人化の解消）テーマ。
どの技術を承継すべきか（与件の根拠）：
- 第6段落…印刷機担当者が用紙やインクの特質、気温や湿度を踏まえて試し刷りと調整を重ねる＝経験に依存する印刷技術。
- 第12段落…品質の高さの要因は高齢化した作業者の業務経験の長さ。
- 第13段落…経験豊富な制作・製版課の従業員が中心となった企画の立案や正確性の担保。
解決策の定石：
- 見える化・標準化…調整条件（用紙・インク・気温・湿度と設定値）を記録・データ化し、作業標準やマニュアルにする。
- 人材育成…ベテランによるOJT、計画的な教育で若手へ承継。
- 多能工化…オフセット・デジタル双方や複数工程を担える人材を育て、特定の人への依存を減らす。
「既存の人員の中で」（第15段落）という方針があるため、新規採用よりも社内での承継・育成を軸にする。
- 技術・技能の継承ベテランが経験で行う試し刷り・調整や校正、企画のノウハウを、若手へ計画的に承継する
- 標準化・マニュアル化用紙・インク・温湿度ごとの調整条件を記録・データ化し、マニュアルを整備する
- OJTとOff-JTベテランによるOJTと計画的な教育を組み合わせ、若手を育成して多能工化する
C社は、今後の戦略として、顧客から評価されている印刷物関連の一括請負業務でさらなる収益拡大を図っていきたいと考えている。このことに対して、どのようにアドバイスをするか、その内容を120字以内で記述せよ。
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過去の受注実績を基に企画・印刷・仕分け・発送の業務手順と役割分担を標準化しパッケージ化する。制作・製版課を中心に部門横断の専任チームを設け実行体制を固め工数を削減する。官公庁の実績を基に民間企業へ提案営業し、高付加価値な受注を拡大する。
設問の制約：「顧客から評価されている印刷物関連の一括請負業務」で「さらなる収益拡大」を図る助言。最終問なので、事例全体の方向性（既存の設備と人員で収益拡大＝第15段落）をまとめる位置づけ。
機会と問題点の整理：
- 機会…一括請負は顧客の業務効率化につながり受注価格が高い（第14段落）。官公庁は人員減で効率性・正確性を求め、民間企業からも仕分け・発送までの一括請負の引き合いが増加（第13段落）。
- 問題点…対応工数を要するうえ、受注の都度、実行体制や取り組み方法を模索している（第14段落）＝仕組み化されていない。
アドバイスの構成：
- 標準化・パッケージ化…会議運営や発送業務の実績から、業務手順・役割分担を標準化し、サービスメニュー化する。
- 実行体制の確立…第13段落で成果を上げた「制作・製版課中心＋各課ベテランの連携」を常設の部門横断チームにし、工数を減らす。
- 受注拡大…官公庁での実績を武器に、引き合いが増えている民間企業へ提案営業し、下請けではない直接・高付加価値の受注を増やす（第9段落の下請けの低価格と対比）。
「仕組み化で工数を下げる（効率）」＋「売上を増やす（拡大）」の両面を入れると、収益拡大への道筋が明確になる。
- 標準化・マニュアル化企画・印刷・仕分け・発送の業務手順と役割分担を標準化し、パッケージ化する
- コアコンピタンス企画から発送までの一括請負力を中核に、官公庁の実績を武器として強みにする
- アンゾフの成長マトリクス1次・企業経営理論官公庁で評価された一括請負を民間企業へ提案営業し、新市場で受注を拡大する