平成23年度 第2次試験問題 事例Ⅰ
与件文
1A社は、資本金1億円、年間売上高約37億円の医療品メーカーである。主な取扱商品は、医家向けおよび一般家庭向けの医療品であるが、近年、化粧品や健康食品の事業にも参入している。従業員約230名のうち、非正規社員は20名程度である。
2A社は、中小企業には珍しく、創業家一族は社長でも、大株主でもない。現社長は、高校卒業後に数年間の工場勤務を経て、創業家のトップの下で営業担当者として本社や首都圏の支店で勤務した後、40歳代の初めに本社の営業部門の管理職に就いた。その後、A社は、業績面で少なからず浮き沈みがあったものの、現社長がトップに就任して以降、比較的順調に事業を拡大してきた。近年の国内の景気低迷の中にあっても、毎年1億円程度の増収を達成している。また、わが国とは法や規制の異なる欧州や米国、今後の成長が期待される中国など海外の市場開発にも積極的に取り組み始めている。
3A社は、創業以来、打ち身やねんざ治療の膏薬を主力商品としてきたが、その後、一般家庭向け医療品分野で商品ラインアップを充実させて事業規模を拡大してきた。A社が全国市場で、その名を知られるようになったのは、高度経済成長期に開発したガーゼ付の救急用絆創膏を発売して以降である。
4長年にわたって一族で事業を継承し拡大してきたが、1970年代初め、高度経済成長期が終焉する中で、工場設備の拡充や近代化、福利厚生施設の充実を進めただけでなく、それまで経験のなかった不動産事業や医療品以外の物販事業へも進出した。しかし、資金がショートし、本業にも影響を及ぼすようになった。A社は、取引銀行や原材料を購入していた仕入れ先に支援を求め、企業再建に取り組まなければならなくなった。そのため、金融機関から役員を迎えたこともある。
5経営の負担となっていた事業の整理統合に着手して、再建にめどが立ちはじめると、創業家一族の勢力が復活した。しかし、1980年代初め、競合企業がA社の主力市場に参入し差別化競争や価格競争が激化するようになると、再び経営不振に陥ってしまった。もはや金融機関からの支援を期待することはできず、複数の仕入れ先に経営権を譲渡することになって、創業家一族による支配体制は終わりを告げた。
6しかし、仕入れ先から送り込まれた役員や社長の下で、経営再建はほとんど進まず、景気の追い風の中にあっても現状を維持することが精一杯であった。さらに、バブル経済の崩壊によって状況が悪化すると、存続を確保するために既存事業の改革が急務となった。そこで、当時、常務取締役で営業の最前線にいた現社長が、全権を持って事業運営にあたることになった。
7医療品事業では、主力商品の絆創膏の製造で培ってきた技術を応用して、より付加価値の高い商品を一般家庭向け市場だけでなく、医家向け市場に供給していくことを目指した。医家向けの新製品を開発するためには、医療現場のニーズをとらえることが不可欠である。A社では製品開発のヒントを得るために、医療品販売会社の営業担当者に同行し現場の声の収集に積極的に取り組んだ。そうした地道で現場に密着した活動が、極薄型の絆創膏や使い捨ての消毒薬付き綿棒など、「安心・安全・安価」で治療効率を高める製品の開発につながっている。
8また、以前から救急用絆創膏中心の医療品依存を懸念していた現社長は、事業多角化にも乗り出した。「健康・美」を求める中高年層をターゲットに、化粧品事業や健康食品事業に参入した。これら新規事業は、開発から販売まですべてを自己完結的に行うのではなく、地元の大学や研究機関、流通業者と提携して事業を展開している。たとえば、化粧品事業では、地元の大学と共同開発した結果、原材料のコストを大幅に下げることができた上に、成分の改善にも成功した。また、健康食品事業では、地元の生協と新商品の共同開発や共同販売を行っている。
9このように、A社は本業の事業革新を進めるとともに、研究機関や流通業者と連携して積極的に多角化を推進したことで、業績不振に苦しむ同業者が多い中にあっても、一定の成長を確保しているのである。もっとも、経営環境が大きく変化する中で足踏みが許されるわけではない。ややもすると、成功に安住し「ゆでガエル」になりやすい状況を回避し、チャレンジ精神を維持していくことが、現社長にとって大きな課題である。
設問
A社は、かつて一般家庭向け医療品を中心に事業展開してきた。しかし、近年の経営環境の変化の中で、医家向け医療品分野での事業強化に積極的に取り組んでいる。このことに関連して、以下の設問に答えよ。
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設問1一般家庭向けは、流通経由で店頭での認知や品揃え・価格を訴求し、多数の消費者に売る営業が中心だった。医家向けは、医療品販売会社の営業担当者に同行して現場ニーズを収集し、安全性や治療効率を専門的に説明する提案営業と開発への反映が求められる。（118字）
設問2一般家庭向け市場は競合参入で差別化・価格競争が激化し、救急用絆創膏中心の事業依存も懸念されたため。絆創膏製造で培った技術を応用して付加価値の高い製品を開発でき、医療現場での評価により信頼性を高め、収益性向上と安定成長が見込めるため。（116字）
着眼点：第1問は「一般家庭向け」と「医家向け」の対比がテーマ。設問1は「営業活動の違い」、設問2は「医家向けに注力する理由」と、問われている切り口が異なるので混同しないこと。
設問1：営業活動の違い
- 一般家庭向け…第3段落「一般家庭向け医療品分野で商品ラインアップを充実」、第5段落「差別化競争や価格競争」。顧客は不特定多数の消費者で、流通経由の店頭販売・認知・価格が勝負どころ。
- 医家向け…第7段落「医療現場のニーズをとらえることが不可欠」「医療品販売会社の営業担当者に同行し現場の声の収集」。顧客は医師・看護師などの専門家で、ニーズ収集と専門的な説明、開発へのフィードバックが必要。
「一般家庭向けは〜、医家向けは〜」と対比の形で書くと、違いが採点者に伝わりやすい。
設問2：医家向けに注力する理由
- 外部要因…第5段落：競合参入による差別化・価格競争の激化（一般家庭向け市場の厳しさ）。
- 内部要因…第8段落：「救急用絆創膏中心の医療品依存を懸念」。第7段落：絆創膏の製造技術を応用しより付加価値の高い商品を供給できる。
- 効果…「安心・安全・安価」で治療効率を高める製品が医療現場で評価されれば、信頼性・収益性が高まる。
「市場環境（脅威）→自社の強み（技術）→得られる効果」の順で因果をつなぐと論理的な理由説明になる。
厳しい競争を展開している医療品業界にあって、新商品や新規技術の開発は極めて重要である。しかし、そうした中で、A社では、自社開発した技術の特許をあえて出願しないこともある。その理由として考えられることを、100字以内で説明せよ。
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特許を出願すると技術内容が公開され、競合他社に模倣や回避技術の開発を許すおそれがあるため。製造ノウハウは製品から読み取りにくく、秘匿する方が差別化を長く維持でき、出願や維持の費用・手間も省けるため。
着眼点：「あえて出願しない」理由＝特許制度のデメリットを、A社の状況に当てはめて考える問題。与件に直接の記述はないため、知識（特許＝公開の代償に独占権）と与件の競争環境を結びつける。
根拠の整理：
- 特許は出願後に内容が公開される→競合が技術を知り、改良・回避技術を開発しやすくなる。
- 第5段落：競合企業がA社の主力市場に参入し差別化競争が激化した経験＝模倣・追随の脅威が現実にある。
- 第7段落：絆創膏の製造で培った技術＝製造工程のノウハウは製品を見ても分かりにくく、営業秘密（ブラックボックス化）として守る方が有効。
- 補足：出願・維持の費用や手続きの負担を避けられる。
「公開による模倣リスク」を主軸に、「秘匿による差別化の持続」「コスト」を添えて100字にまとめる。
A社は、中小企業には珍しく、創業家一族による同族企業ではなく、仕入れ先や社員持株会などが主な出資者である。A社にとって、このような所有と経営の分離のプラス面とマイナス面の両面について、120字以内で述べよ。
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プラス面は、経営能力を基準に経営者を選べ、株主の監視で同族経営時のような無計画な多角化を防げ、社員持株会で社員の参画意識が高まる点。マイナス面は、仕入れ先株主の利害に経営が制約され、経営者の求心力や挑戦意欲が弱まりやすい点。
着眼点：「所有と経営の分離」のプラス面とマイナス面の両面を必ず書く。出資者が「仕入れ先」と「社員持株会」である点に着目し、A社固有の事情に引きつける。
プラス面（与件の根拠）
- 第2・6段落：創業家でない現社長が、営業現場での実績・能力を買われてトップに就き、業績を伸ばした＝能力本位の経営者選任。
- 第4段落：同族経営時代に不動産事業など経験のない事業へ進出して資金ショート＝外部株主の監視（ガバナンス）が働けば防げる。
- 社員持株会が出資＝社員の経営参画意識・モチベーション向上。
マイナス面（与件の根拠）
- 仕入れ先が株主＝仕入条件や取引先選定などで株主の利害に経営が縛られるおそれ。第6段落では仕入れ先から送り込まれた経営陣の下で再建が進まなかった。
- オーナーではないため、トップの求心力やリスクを取る意欲が弱まりやすい。第9段落「ゆでガエル」回避・チャレンジ精神の維持が課題、と対応。
「プラス面は〜点。マイナス面は〜点。」と2文に分けると両面を書いたことが明確になる。
- コーポレートガバナンス1次・企業経営理論仕入れ先や社員持株会が株主として経営を監視し、無計画な多角化を防ぐ効果を示す
- 事業承継同族でないため経営能力を基準に経営者を選べる点を、プラス面として説明する
- 組織の活性化社員持株会で社員の経営参画意識が高まる一方、経営者の求心力が弱まる点を述べる
同業他社に比べ業績がよく待遇も大手企業と遜色のないA社は、3年以内に売上高40億円の達成を目標としている。それを実現するために、どういった組織管理上の施策を講じていくべきか、中小企業診断士としてアドバイスを求められた。120字以内で説明せよ。
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挑戦を評価する人事制度を整え、新規事業や海外市場開発の成果と挑戦の過程を評価・処遇に反映する。部門横断のプロジェクトチームに権限を委譲し、医療現場や提携先の情報を共有して開発を進め、ローテーションで次世代の経営人材を育成する。
着眼点：「売上高40億円（3年以内）」の達成に向けた組織管理上の施策（組織構造・人事制度・人材育成など）を問う助言問題。設問文の「業績がよく待遇も大手企業と遜色のない」は、成功に安住しやすいというヒントである。
与件の根拠：
- 第9段落：「成功に安住し『ゆでガエル』になりやすい状況を回避し、チャレンジ精神を維持していくことが…大きな課題」＝最重要の根拠。
- 第2段落：海外市場開発に着手、第7・8段落：医家向け新製品や化粧品・健康食品で、大学・研究機関・流通業者と提携＝成長の柱となる取り組み。
- 現社長の手腕に依存して成長してきた＝次世代の経営人材の育成も必要。
組み立て：①評価・処遇（挑戦を評価する制度でモチベーション維持）、②組織（部門横断チーム・権限委譲で開発を加速）、③育成（ローテーションで経営人材）という複数の切り口で施策を並べ、成長目標とチャレンジ精神の維持の両方に効く内容にする。
- 人事評価制度新規事業や海外市場開発での挑戦の過程と成果を、評価・処遇に反映する施策に使う
- マトリックス組織部門横断のプロジェクトチームを作り、医療現場や提携先の情報を共有して開発を進める
- 権限委譲プロジェクトチームに権限を委譲し、素早く判断して新規事業を進められるようにする
- ジョブローテーションローテーションで多様な業務を経験させ、次世代の経営人材を育てる施策として書く