平成22年度 第2次試験問題 事例Ⅱ
与件文
1B社は、地方都市であるI県Y市とその周辺地域に8店舗を展開する食品スーパーマーケットである。資本金3,000万円、年商は65億円である。現在の従業員数はパート、アルバイトを含めて250名である。B社の創業は1914年（大正3年）、現社長の曽祖父が乾物屋を開業し、やがて野菜、鮮魚、精肉など、取扱商品の品揃えを充実させ、食品全般を商う食品スーパーへと発展した。その後、B社の経営は同族間で代々引き継がれ、1990年までに6店舗を擁する中堅スーパーとなった。
2その間、I県全体に大きく展開する地元の大型スーパーや全国規模の大手スーパーなどとの価格競争に巻き込まれ、多店舗展開がコスト増につながるようになり、次第に利益率の低下を招き、1995年度には大幅な赤字となってしまった。また、従業員の能力や成果も十分に評価されず、職場の士気にも影響を及ぼしていた。その熾烈な競争環境にさらされていたその年に、現社長が父親からB社の経営を引き継ぐことになった。
3現社長は、早速B社の経営再建に着手し、徹底した組織内部の制度改革や環境の改善、取引先の見直しなどを行った。まず、同族経営にありがちな肥大化した取締役陣に対して、身内とのあつれきを覚悟で退任を要求し、経営陣のスリム化を図った。また、パートを含めた従業員に対しては、その能力を尊重した透明性のある昇給制度を導入し、給与体系も見直した。さらに、優秀なパート従業員に対しては、正社員への登用制度を作り、社員と区別なく能力を評価した。
4顧客とのトラブル対応については、各売り場責任者と一緒に基本的ガイドラインを作成し、それに沿って各売り場責任者に顧客対応の意思決定を任せた。また、各売り場に毎月予算を与え、売り場ごとのイベントを考えてもらうようにした。このことで各売り場に活気が溢れ、従業員の結束が強くなった。さらに現場の従業員から発信されるつぶやきやアイデアは積極的に取り入れ、それは、いつでも現社長と直接メールでコミュニケーションが取れるような関係を構築することで可能となっている。従業員を大切にすることによって、従業員からB社が愛される関係を築いてきた。
5さらに、創業当時からの長い付き合いのある仕入先も含めて、今までの人間関係の視点ではなく顧客視点に立ち、現在の仕入先の精査を行い、その再構築を図った。
6曽祖父の代より、100年近く地元で生かされてきたB社であるからこそ、現社長は「経営の原点は、地元への感謝から」という経営哲学を持っていた。B社は、まず地元の中高年女性に注目し、売り場づくり、品揃えを工夫した。さらに、パートを含む従業員も地元の中高年女性を積極的に採用した。
7同時に、現社長は高齢者の単身世帯への宅配サービスを始めたが、ただ単に注文の品を届けるだけではなく、高齢者の不安、不便さの悩みを解決するために、B社にできることは何でも引き受け、御用聞きのサービスもするようにした。高齢者の単身世帯への訪問は、「安否確認」という別の役割を果たすことにもなった。このようなサービスを通じて、B社はさらに地元に深く根付いていくようになった。
8こうした経営努力によって、B社は単年度ごとに少しずつ収支のバランスが改善されるようになった。現社長が経営を受け継いでから2005年までに2店舗を増やし、安定した利益を確保できるようになった。
9さらに、標準化された顧客対応ではなく、B社だからできる顧客対応を考えた。前社長の代より既に導入していた、買物100円で1ポイント（1ポイントは1円）付与する、「Bポイントカード」の機能を拡大して、顧客との絆づくりを強化した。
10現社長はもともとエコ活動に関心を持ち、使用済みペットボトル（廃ペット）やプラスチック容器などを自主回収して、業者への売却益を地元自治体に寄付していた。この売却益の収支報告は、B社のホームページ上に公開されている。さらに、地元自治体に協力して、B社の各店舗の入口近くに資源ゴミの集積所を無償で設置し、地元の顧客もこれを利用できるようにした。
11もともとY市の郊外は畑の多い地域であった。これまで生ゴミは畑や庭に埋めたり、焼却されることが多かったが、高齢化による農業世帯の減少と都市化の進展により、家庭で処理できない生ゴミが急に増えてきた。一方、行政コストは削減され、Y市やI県下の多くの市町村では専用のゴミ袋を有償で市民に購入してもらう方式で、ゴミの回収の有料化が開始された。
12現社長は、生ゴミのリサイクルに着目した。生ゴミを顧客から無料で引き取って堆肥化し、契約農家に肥料として提供し、有機野菜を生産してもらうという、生産から消費を循環するシステムを考案した。手始めに旗艦店で生ゴミを処理・堆肥化する機械を購入し、それを店頭の資源ゴミの集積所の隣に設置した。他の店舗では従業員が生ゴミを受け取り、回収して旗艦店まで運ぶこととした。堆肥は契約農家に無償で提供され、農家が栽培する有機野菜を店頭で販売した。
13顧客の生ゴミの持ち込みに対して、現社長は新たに「グリーンポイント」という制度を考案し、そのポイントを地元自治体に還元することにした。生ゴミを回収するごとに、2ポイント（1ポイントは1円）「グリーンポイント」が発生し、この「グリーンポイント」はB社の店舗のある地元自治体への寄付となり、緑化事業と公園整備に使われる。
14旗艦店での「グリーンポイント」の集計は、顧客が生ゴミを持ち込むときに自分の「Bポイントカード」を生ゴミ処理機横の「ポイント集計機」に差し込み、処理機の秤に生ゴミを置くとポイントが表示され、生ゴミ投入口が開くようになっている。処理機の置いていない店舗では、「ポイント集計機」だけ設置され、従業員に渡す時に「ポイント集計機」にカードを差し込むことになる。ちなみに、生ゴミの処理能力の問題もあり、ゴミの持ち込みは「Bポイントカード」1枚につき、1日1回に制限している。
15現社長は、さらにB社でレジ袋の有料化を行い、顧客から集めたその代金（原価の2円）も「グリーンポイント」として蓄積し、これも自治体への寄付としている。この「グリーンポイント」の寄付報告は、廃ペットと同様に、B社のホームページ上に公開されている。
16また、マイバッグを持って、レジ袋を辞退する顧客に対しては、「Bポイントカード」に買物のポイント以外に2ポイントを還元している。レジ袋の辞退率は年々増加し、70％を超えるまでになった。
設問
B社の現社長は、経営再建策の1つとして、仕入先の精査を行ったが、具体的にはどのようなことを実施したと考えるか。80字以内で答えよ。
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長年の付き合いによる取引を見直し、地元の中高年女性など顧客のニーズに合う品質・価格・品揃えの商品を供給できるかを基準に仕入先を評価・選別し、取引条件も見直した。
設問の読み取り：「具体的にはどのようなことを実施したと考えるか」＝与件に明記されていない中身を、与件の方針から推論させる問題。
与件の根拠：第5段落「創業当時からの長い付き合いのある仕入先も含めて、今までの人間関係の視点ではなく顧客視点に立ち、仕入先の精査を行い、再構築」。第6段落でターゲットを地元の中高年女性に定め、品揃えを工夫したこととつながる。また第2段落の価格競争・利益率低下も背景。
組み立て：
- 何を見直したか…長年の付き合い（しがらみ）による取引。
- どんな基準で…顧客ニーズに合う品質・価格・品揃えを供給できるか。
- 結果…仕入先の評価・選別と取引条件の見直し（価格競争下での原価改善）。
80字ちょうどに収まるよう、「基準→評価・選別→条件見直し」の順で圧縮した。
- STP地元の中高年女性など狙う顧客を先に決め、そのニーズに合う仕入先かを判断の軸にする
- 製品ライン・製品アイテム顧客ニーズに合う品質・価格・品揃えの商品を供給できるかで、仕入先を評価・選別する
大手スーパーなどへの差別化として、B社の現社長は2つのターゲット・セグメントを設定した。そこでB社が採用した戦略は各々のターゲットにどのような便益を与えようとしたのか。それぞれのセグメントごとに100字以内で答えよ。
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地元の中高年女性地元の中高年女性の目線で工夫した売り場づくりと品揃えにより、必要な商品を選びやすく買物しやすい便益を与える。さらに同じ地元の中高年女性従業員が対応し、気軽に相談でき親しみと安心感を持てる便益を与える。（100字）
高齢者の単身世帯宅配サービスで買物に出向く負担や不便さを解消する便益を与える。さらに御用聞きで日常生活の不安や不便の悩みを何でも引き受け、訪問による安否確認で一人暮らしでも安心して暮らせるという便益を与える。（96字）
ステップ1：2つのセグメントを特定する。第6・7段落から、①地元の中高年女性と②高齢者の単身世帯。大手スーパーの価格競争に対し、地元密着で差別化した点がポイント。
ステップ2：「便益」の形で書く。施策の列挙ではなく、顧客が得るもの（便利さ・安心・満足）として表現する。
- 地元の中高年女性…第6段落。中高年女性に注目した売り場づくり・品揃え（＝買いやすさ）、従業員にも地元の中高年女性を積極採用（＝同じ目線で相談しやすい・親しみ・安心感）。
- 高齢者の単身世帯…第7段落。宅配（＝買物の負担軽減）、御用聞きで不安・不便の悩みを何でも引き受ける（＝生活の困りごと解消）、訪問が安否確認の役割（＝一人暮らしの安心）。
「機能的便益（便利さ）」と「情緒的便益（安心・親しみ）」の両方を盛り込むと厚みが出る。
- ターゲット市場の選定地元の中高年女性と高齢者の単身世帯という2つの狙う顧客ごとに、与える便益を分けて書く
- 差別化同じ地元の中高年女性従業員による相談しやすい接客や宅配で、大手スーパーと違いを出す
- プロダクト3層モデル1次・企業経営理論選びやすい売り場や宅配サービスなど、商品の中身以外で顧客が得る便益として整理する
B社の現社長は、従業員の能力を引き出すためにインターナル・マーケティングを展開した。実際にどのようなインターナル・マーケティングを行ったのか。50字以内で2つ答えよ。
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①能力を尊重した透明性ある昇給制度と給与体系を導入し、優秀なパートを正社員に登用して公正に評価した。（49字）
②ガイドラインのもと顧客対応を任せ売り場予算でイベントを企画させ、社長と直接メールで意見を交わした。（49字）
用語の確認：インターナル・マーケティングとは、従業員を「内部の顧客」とみなし、満足度・意欲を高めて顧客サービスの質向上につなげる取り組み。
与件の根拠：第3・4段落に従業員向けの施策がまとまっている。
- 処遇・評価（第3段落）…能力を尊重した透明性のある昇給制度、給与体系の見直し、優秀なパートの正社員登用、社員と区別なく能力を評価。
- 権限委譲・参画（第4段落）…ガイドラインに沿った顧客対応の意思決定を任せる、売り場ごとの予算でイベントを企画、現場のつぶやきやアイデアを取り入れ社長と直接メールでやりとり。
2つの分け方：①「評価・処遇の公正化」と②「権限委譲・コミュニケーション」に分類すると重複なく整理できる。各50字なので、与件の施策名を短く並べる。
- インターナル・マーケティング透明な昇給制度や正社員登用、売り場予算の任せ方を、従業員の能力を引き出す施策として書く
- 公平理論1次・企業経営理論能力を尊重した公正な評価と給与体系にすることで、パートの納得感と意欲を高める根拠にする
- 内発的動機づけ1次・企業経営理論顧客対応を任せイベントを企画させ、社長とも直接意見を交わすことで自発的な意欲を引き出す
B社の現社長は「Bポイントカード」の機能を拡大した。それは顧客にどのような便益を与えようとしたのか、50字以内で2つ答えよ。
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①レジ袋を辞退すれば2ポイント還元され、生ゴミも無料で引き取られ、買物とゴミ処理の負担が軽くなる便益。（50字）
②生ゴミ持込やレジ袋代が寄付となり地元の緑化や公園整備に役立ち、手軽に地域・環境に貢献できる便益。（48字）
着眼点：「Bポイントカード」は本来「買物100円で1ポイント」（第9段落）。拡大した機能は第13〜16段落のグリーンポイント（生ゴミ持込・レジ袋代→自治体寄付）とレジ袋辞退時の2ポイント還元。これらが顧客に与える便益を2つに分ける。
- ①経済的便益…マイバッグでレジ袋を辞退すると2ポイント還元（第16段落）。また、ゴミ回収が有料化された中で（第11段落）、生ゴミを無料で引き取ってもらえる（第12段落）＝家計負担の軽減。
- ②社会的・心理的便益…生ゴミ持込2ポイントやレジ袋代が「グリーンポイント」として地元自治体へ寄付され、緑化事業と公園整備に使われる（第13・15段落）＝手軽に地域・環境へ貢献できる満足感。寄付報告がホームページで公開され、実感しやすい。
「お得さ」と「貢献の実感」という性質の異なる2つの便益に分けるのがコツ。
- CRM（顧客関係管理）ポイントカードを顧客との接点として広げ、レジ袋辞退や生ゴミ引取りで便益を与える
- CSR1次・企業経営理論生ゴミやレジ袋代が地元の緑化に寄付され、買物で手軽に地域・環境に貢献できる便益を示す
B社の現社長がエコ活動を続けようとしているのは、B社の経営上、どのような効果を狙っているのか。2つの視点から具体的にそれぞれ100字以内で説明せよ。
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顧客・地域との関係の視点生ゴミの持込を1日1回とし来店頻度を高め、ついで買いを促し固定客化する。寄付と収支報告の公開で地元に貢献する企業として信頼とイメージを高め、地元への定着を深めて大手スーパーとの差別化を図る。（95字）
商品・コストの視点生ゴミを堆肥化して契約農家に提供し、栽培された有機野菜を店頭で販売することで、安全・安心な独自商品で品揃えを差別化する。また、レジ袋の有料化と辞退の促進によりレジ袋の費用を削減し、収益性を高める。（98字）
設問の制約：「経営上どのような効果を狙っているか」を「2つの視点から具体的に」。エコ活動そのものの説明ではなく、B社の売上・集客・差別化・コストへの効果に結びつける。
視点の設定：①顧客・地域との関係（集客・ブランド）、②商品・コスト（品揃え差別化と費用削減）の2つに分けると重複しない。
- ①顧客・地域…生ゴミの持込は1日1回に制限（第14段落）＝毎日の来店動機となり、ついで買い・固定客化につながる。廃ペットの売却益やグリーンポイントの寄付と収支報告のホームページ公開（第10・15段落）で、地元に貢献する企業としての信頼を獲得。経営哲学「地元への感謝」（第6段落）とも整合し、大手スーパーとの差別化になる。
- ②商品・コスト…生ゴミを堆肥化→契約農家に提供→有機野菜を店頭販売（第12段落）という循環システムで、他店にない独自商品を確保できる。レジ袋の有料化（原価2円）と辞退率70％超（第15・16段落）でレジ袋費用を削減。
- CSR1次・企業経営理論寄付と収支報告の公開で地域に貢献する企業という信頼を得て、大手との差別化につなげる
- 関係性マーケティング生ゴミの持込で来店頻度を高め、ついで買いを促して固定客化する効果として説明する
- 地域資源の活用生ゴミを堆肥にして契約農家に渡し、育った有機野菜を仕入れる地域内の循環を示す