平成20年度 第2次試験問題 事例Ⅲ
与件文
【C社の概要】
1C社は、自動車、電機、日用品など幅広い分野のプラスチック製品生産に使われる金型を製作している。たとえば、自動車分野では内装用金型、電機では携帯電話の外装用金型、掃除機等の家電製品用金型、日用品では特殊仕様の容器用金型などである。C社の特徴は、こうした幅広い産業分野に及ぶだけでなく、小型のプラスチック製品用金型から、成形する製品の長さが1メートルほどの中型までの金型製作を得意としていること、難易度の高い金型製作ができること、などがあげられる。また、これまでの豊富なノウハウを駆使し、生産性の高い金型製作を得意としているため、取引先に対して、小型のプラスチック製品であるならば一型でとれる個数を最大限に増やす（複数取り）提案や、プラスチック製品製造におけるコスト低減に結びつく提案などを行うことができる。
2現在、従業員は102人、売上高は42億円である。売上高は、ここ数年、年率10％ほど増加するなど好調であったが、平成19年頃からいくらかかげりが見え始めている。その理由として、自動車分野ではプラスチック部品の標準化や共通化の流れが加速してきていること、新車開発の動きが鈍くなりつつあることがあげられる。また、電機分野では数多く手がけてきた携帯電話の外装用の金型製作が減少してきていることもその理由である。
3とはいえ、小規模企業が大半を占める金型業界にあって、C社は生産規模と技術水準の高さにおいてトップ集団を構成する1社であり、工場は国内のみであるが、グローバル展開を進める取引先の海外工場における金型調達や修理に応えることのできる企業と評価されている。
【取引先からの大型金型の生産要請】
4金型業として一定の力を備えているC社ではあるが、今後の発展については楽観視しているわけではない。それは、単に受注拡大にかげりが見え始めているという理由だけでなく、海外進出企業の金型の現地調達の進展や、国内生産の低迷による金型需要の縮小というわが国の金型業界を取り巻く経営環境の厳しさを受け止めてのことである。反面、C社を含む有力企業には金型発注が集中する傾向にある。
5そうした時代の変化の中で、C社は既存取引先から新たな金型製作を求められている。この要請とは、1メートルを超える大型製品用（たとえば、乗用車のバンパーなど）の金型製作である。C社では、この受注が一時的なものか、あるいは長期にわたって継続するかは定かではなく、その取り扱いに苦慮している。当面の要請にとどまるのであれば、多少生産性が悪くとも既存の機械設備で対応したり、大型の機械加工を得意とする企業に発注するという対応もあるが、長期にわたって受注の継続が期待できるのであれば生産効率面からも大型の機械加工に適した機械設備を導入することになる。
【短納期化と社内体制の整備】
6金型業界は短納期化の課題に直面している。業界では、受注から納品までが1週間とか10日といった短期間生産を標榜する企業が相次いで出てきている。C社の場合、難易度の高い金型製作が多いこともあり、納期は長いもので2カ月、短いもので2週間となっているが、決して今日の短納期化の傾向から無縁ではない。
7ところで、金型製作の概略的な流れは、CADを駆使する「金型設計」に始まり、完成品としての金型を構成する部品の製作工程である「金型部品加工」を経て、加工した部品の組立、調整、みがきなどを行う「仕上げ加工」となる。
8さて、納期の短縮化を図るには、「金型設計」が計画通り進捗することが何よりも重要であるとC社では考えている。この点、取引先からの設計変更、仕様変更による「金型設計」の日程変更、納期遅れはC社の責任ではないものの、他の金型設計に混乱を引き起こしているという意味で軽視できる問題ではない。C社では、こうした各種変更等による混乱を、CADによる金型設計要員は20人と決して少なくはないが、その設計要員の増強によってカバーすることを検討している。
9「金型部品加工」については、社内では作業指示票に基づき進捗状況が時間単位で管理されている。一方、多くを依存している外注企業に対しては、金型全体の図面ではなく、発注される金型部品に限定した図面と加工データが渡されるが、納入日の設定にとどまり、生産の進捗状況の把握は行われていない。しかし、こうした管理も、外部であるということから日程的に多少の余裕を持たせているため、これまでは最終工程の「仕上げ加工」の生産予定に影響するケースはほとんどなかった。
10また、C社は、短納期対応の課題の1つに、「仕上げ加工」における要員不足をあげている。現状では20人（このうち、50歳を超えるベテランが11人）の「仕上げ工」を、今後30人近くまで増やしていきたいと考えている。この要員不足を解消するために、新卒者の採用にこだわらず、中途採用を推進しているが、技能を前提としたものづくり現場である「仕上げ加工」については、要員増が即戦力増につながらないというのが一般的な認識である。
設問
C社の置かれている経営環境の中で、有効に活用できる「経営資源」を(a)欄に20字以内で1つあげ、それを生かした経営戦略を(b)欄に具体的に80字以内で述べよ。
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(a)経営資源難易度の高い金型の製作技術と提案ノウハウ（20字）
(b)経営戦略複数取りやコスト低減の提案力を生かし、有力企業への発注集中を捉えて既存取引先を深耕し新分野を開拓、取引先の海外工場の金型調達や修理にも対応して受注を拡大する。（79字）
着眼点：「経営環境の中で有効に活用できる経営資源」を(a)に1つ、それを「生かした経営戦略」を(b)に具体的に。(a)と(b)が一貫していることが最重要。
経営資源の候補（第1・3段落）：
- 幅広い産業分野に対応し、小型〜中型まで、難易度の高い金型製作ができる技術。
- 豊富なノウハウによる複数取りやコスト低減の提案力。
- 業界トップ集団の生産規模と技術水準、取引先の海外工場の金型調達・修理に応えられるとの評価。
経営環境（第2・4段落）：自動車の標準化・共通化、新車開発の鈍化、携帯電話外装用金型の減少でかげり。海外の現地調達・国内需要縮小で業界は厳しいが、有力企業に発注が集中する傾向（＝機会）。
組み立て：技術＋提案力（資源）×発注集中・グローバル化する取引先（機会）→既存取引先の深耕、新分野開拓、海外工場向け対応で受注拡大、とSWOTのSO戦略の形にまとめる。(a)は20字ちょうどなので句点を省いた。
- 資源ベース論1次・企業経営理論難易度の高い金型製作技術と提案ノウハウを、戦略の土台となる経営資源として選ぶ
- コアコンピタンス複数取りやコスト低減の提案力を他社にまねされにくい中核能力とし受注拡大の軸にする
- アンゾフの成長マトリクス1次・企業経営理論既存取引先の深耕と新分野の開拓、海外工場向けの金型調達・修理対応へ広げる戦略を描く
これまで手がけてきた小型から中型の金型に加えて、取引先から大型金型の製作をC社は求められている。
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設問1国内需要の縮小や海外現地調達の進展で業界は厳しいが、有力企業へ発注が集中している。大型金型の受注は、自動車や携帯電話向け金型の減少を補い、新たな製品領域へ事業を広げ取引先との関係を深める機会である。（99字）
設問2受注の継続性を見極め、既存設備での対応や大型加工企業への外注か、大型設備の導入かを判断すること。大型金型の設計・加工・仕上げ技術の習得と要員確保、小・中型金型の生産に支障を出さない生産計画の整備。（98字）
設問1：外部環境の変化という視点からの「機会」
設問の制約：「外部環境の変化という視点から」。自社の強み論ではなく、業界・市場の変化を起点に書く。
- 第4段落…海外進出企業の現地調達の進展、国内生産低迷による金型需要の縮小。反面、有力企業へ発注が集中する傾向。
- 第2段落…自動車部品の標準化・共通化、新車開発の鈍化、携帯電話外装用金型の減少で売上にかげり。
→ 需要縮小の中で、既存取引先が1メートル超の大型金型（第5段落）を任せてくれるのは、減少分を補い事業領域を広げる機会であり、発注集中の流れの中で取引先との関係をさらに強める機会、と整理する。
設問2：生産面の課題
与件の根拠（第5段落）：受注が一時的か長期継続かが不明。一時的なら既存設備で対応（生産性は悪い）や大型加工が得意な企業への外注、長期なら大型機械設備の導入。この判断そのものが第一の課題。
加えて、大型金型は小・中型と異なるため技術の習得と要員確保（第8・10段落で設計要員・仕上げ工の不足が既に問題）、既存製品の短納期化（第6段落）を妨げない生産計画も課題として挙げる。
外注企業に「金型部品加工」の多くを依存しているC社が、短納期化を図るには、外注企業との間で、どのようなデータを共有すればいいかを、具体的なデータをあげるとともに、そのデータの共有化が「短納期化」だけでなく、生産面でどのような効果を持つかについて140字以内で述べよ。
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共有すべきデータは、金型全体のCAD図面と加工データ、設計変更・仕様変更の情報、外注企業の加工進捗と負荷状況である。効果は、外注先が金型全体を理解し部品の精度が高まり仕上げ加工の手直しが減ること、進捗把握で余裕日程を削減し仕上げ工程の計画精度が上がることである。
着眼点：問われているのは①具体的な共有データ、②共有化が「短納期化だけでなく」生産面で持つ効果。②は短納期以外の効果（品質・計画精度など）を必ず入れる。
与件の根拠（第9段落）：
- 外注企業には金型全体の図面ではなく部品に限定した図面と加工データのみ渡している。
- 納入日の設定にとどまり、進捗状況は把握していない。日程に余裕を持たせて吸収している。
- 第8段落…取引先からの設計変更・仕様変更が設計の混乱を引き起こしている。
データの選定：C社→外注先には金型全体のCADデータ・設計変更情報、外注先→C社には加工進捗・負荷（生産能力）。双方向にすると具体性が増す。
効果：全体像がわかることで部品の精度・組付け性が向上し、後工程の「仕上げ加工」（第7段落：組立・調整・みがき）の手直しが減る（品質面）。進捗がわかれば余裕日程を削減でき、仕上げ工程の計画精度も上がる（計画面）。
- 外注管理・内製化外注企業とCAD図面や加工データ、設計変更情報を共有し、部品加工の精度を高める
- 生産情報の一元管理・見える化外注先の加工進捗と負荷状況を見える化し、余裕日程を削って仕上げ工程の計画精度を上げる
- リードタイム短縮データ共有で手直しと待ち時間を減らし、金型全体の製作期間を短くする効果を示す
- CAD/CAMCADデータを外注先とやり取りすることで図面の読み違いを防ぎ、加工の手戻りを減らす
C社では、「仕上げ工」の増員を考えている。一人前になるには何年もかかるといわれている「仕上げ工」を育成するにはどのような方法があるかを述べるとともに、「仕上げ工」の増員はグローバル化時代のC社の経営戦略にどのような可能性を持つかについて140字以内で述べよ。
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育成は、50歳超のベテランと組ませたOJTで技能を伝承し、熟練技能を標準化・マニュアル化して計画的に教育する。増員により仕上げ能力が高まり短納期化と大型金型への対応が進むほか、取引先の海外工場向けの金型調達・修理への対応力を強化し、受注拡大を図る可能性を持つ。
着眼点：①「仕上げ工」の育成方法と、②増員が「グローバル化時代のC社の経営戦略」に持つ可能性の2要素。②は「グローバル化」に必ず触れる。
与件の根拠：
- 第10段落…仕上げ工20人のうち50歳超のベテランが11人、30人近くまで増やしたい。中途採用を推進するが、技能が前提なので要員増が即戦力増につながらない。
- 第3段落…取引先の海外工場における金型調達や修理に応えられると評価。
- 第5・6段落…大型金型の要請、短納期化の課題。
育成方法：ベテランが多い今のうちにOJT（ベテランとのペア）で技能を伝承し、暗黙知を標準化・マニュアル化して育成期間を短縮する。中途採用者は経験を生かせる工程から配置する。
可能性：仕上げ能力の増強は短納期化・大型金型対応に直結し、さらに第3段落の海外工場向けの調達・修理対応という強みを伸ばせる＝現地調達が進むグローバル化の中でも、国内工場から海外の取引先を支える戦略につながる。
- 技術・技能の継承50歳超のベテランと組ませて仕上げ技能を伝え、退職による技能の喪失を防ぐ
- OJTとOff-JTベテランについて実務で学ぶOJTを中心に、計画的に仕上げ工を育てる方法として示す
- 標準化・マニュアル化熟練者の勘やコツをマニュアル化・標準化し、一人前になるまでの期間を短くする
- 資源ベース論1次・企業経営理論増えた仕上げ能力を海外工場向けの金型調達・修理対応に生かし受注を広げる可能性を述べる