平成24年度 第2次試験問題 事例Ⅰ
与件文
1近年、わが国でも、業種・業態の違いや規模の大小を問わず、多くの企業が地球規模に事業を展開しようとしている。A社も、小規模ながら海外で事業を展開する企業のひとつである。
2A社は、資本金7,000万円、売上高40億円、従業員数109名（正社員43名、非正規社員66名）の金属製品の製造および金属の表面加工処理メーカーである。2008年秋のリーマンショックを契機とした世界金融危機の時には、主要取引先の営業不振の煽りを受けて、一時、売上・収益を大幅に減少させた。しかし、幸いにもその危機を乗り越えることができた。今では、当時を上回る売上となり、収益も2倍近くになっている。2000年代初頭には、取引先の自動車部品メーカーX社の強い誘いを受けて、経済成長著しい東南アジアのS国の経済特区に工場を建設し、海外進出を果たした。さらに、X社がすでに生産を開始しているT国でも、工場稼働に向けて準備を進めている。
3A社の主力事業は、自動車、家電製品などの部品に使用されるアルミニウム製パーツの硬度を高めたり、摩耗や錆を防ぐ表面加工処理事業である。かつては、テレビやラジオ、自動車などに取り付けるアルミニウム製のプレート（銘板）製造が主力であったが、今では、その売上も全体の15％程度になっている。
4A社が表面加工処理事業を始めることになったのは、1970年代初頭、現在のA社の主要取引先である自動車部品メーカーY社が、部品の軽量化を実現するアルミニウム素材のパーツを求めてA社に接触したことに始まる。もっとも、一銘板メーカーに過ぎなかったA社に、表面加工処理に関する知識を持つ人材はおらず、アルミニウムの硬度強化技術はいうにおよばず、摩耗や防錆を確かめるための実験設備さえなかった。しかし、先代社長は、これを事業拡大の絶好の機会ととらえ、社運をかけてその技術開発に取り組んだ。Y社の協力を得ながら数年間にわたって膨大な数の実験を行い、アルミニウムの表面に酸化皮膜を生成し、実用化することに成功した。その後、Y社の主導で、部品製造の前工程のパートナー企業や表面加工処理後の工程を担うパートナー企業との連携を強化しながら、自動車のトランスミッションやブレーキなど重要保安部品の事業基盤を固めてきた。
51980年代、90年代を通して、自動車部品のパーツの表面加工処理だけでなく、OA機器や家電製品に組み込まれるアルミニウム部品の表面加工処理も受注するようになり取引先も増えた。2000年代になると、燃費効率の向上を求める自動車メーカーからの軽量化要請の下で、多くの部品メーカーがアルミニウム製部品を取り入れるようになった。そのことが追い風となって、同社の売上も伸張した。中でもY社関連の取引額が最も大きく、現在でも依存度が高い。
6多くの部品メーカーが重要保安部品を内製化している中で、A社が取引先から高い評価・信頼を得ているのは、徹底した品質保証体制を確立したからである。人命にかかわる重要保安部品には、いかなる不良も不具合もあってはならず、常に製品に完璧さが求められるのはいうまでもない。A社は、長年にわたって蓄積してきたデータを活用して、気温や湿度、一回の処理工程で加工する製品の数などの条件が変化しても、ある程度まで同品質の皮膜生成を可能とする自動化システムを開発した。それを活用して高精度の加工処理と短納期化を実現した。もちろん、システムが完備されているからといって、それだけで求められる品質を完全に保証することができるわけではない。品質保証を万全にし、完璧な製品を供給するためには、取引先企業の状況を考えた現場での絶えざるプロセス改善が不可欠であるだけでなく、製品の異常を発見することに対する意識の醸成やそれに即座に対処する能力を継続的に育成・確保していく体制が必要となる。
7こうして信頼を得てきたA社は、自動車メーカーのグローバル化に対応して海外生産体制の強化を迫られたY社をはじめとする自動車部品メーカーから、幾度となく経済的支援を前提とした海外進出を打診されてきた。しかし、それがなかなか実現しなかったことから、A社は国内工場の技術革新に邁進してきた。
8すでに述べたように、A社の海外進出は、X社の強い勧誘と経済的支援を受けて、2002年、S国の経済特区内に同社初の海外工場を開設したときに始まる。海外工場で国内と同様の品質保証の体制が確保することができるかどうかは、大きな挑戦であった。品質保証を担保するための自動化システムや検品ノウハウを導入したとはいえ、海外工場での品質の安定的な維持・確保は、それほど容易ではなかった。現在では、30代後半の技術畑出身で現場に精通している係長クラスの人材を工場長として派遣し現場の運営を任せている。月に一度は役員を現地に派遣し本社の意向や考え方を伝えたり、現地の技術者を日本国内で教育する機会も設けている。
9もっとも、品質の安定的な維持・確保は、非正規社員の多い日本の工場でもいまだに課題である。工場内の食堂など社員が集合する場所に、管理部、業務部、品質保証部、製造部の4部門各2課の目標と達成度合いを記した情報を掲示し、部門間や従業員同士の情報共有を促すとともに、社長自らが率先して、日々、意識改革やシステム改善に取り組んでいる。
設問
A社のような中小企業が近年、海外での事業活動に積極的に取り組むようになっている。A社のような企業の場合、どのような外部環境の変化が海外進出を促していると考えられるか。
その要因を2つあげ、それぞれ40字以内で簡潔に述べよ。
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要因1取引先の自動車部品メーカーが海外生産を拡大し、現地での部品供給を求められたこと。（40字）
要因2新興国の経済成長による市場拡大と、経済特区など進出先の投資環境が整備されたこと。（40字）
着眼点：問われているのは「A社のような企業」の海外進出を促す外部環境の変化。内部要因（技術力・品質保証体制など）ではなく、取引先・市場・制度といった外部の動きを2つ挙げる。各40字と短いので、1要因1文で言い切る。
- 取引先の動き…第7段落「自動車メーカーのグローバル化に対応して海外生産体制の強化を迫られたY社をはじめとする自動車部品メーカー」、第2段落「X社の強い誘い」「X社がすでに生産を開始しているT国」。取引先の海外生産シフトに伴い、現地での供給を求められている。
- 進出先の環境…第2段落「経済成長著しい東南アジアのS国の経済特区」。新興国の成長市場と、経済特区のような受け入れ環境の整備が進出を後押ししている。
構成：「顧客側（需要の移転）」と「進出先側（市場・投資環境）」という異なる切り口で2つに分けると、内容の重複を避けられる。国内市場の縮小やリーマンショック後の需要変動（第2段落）を挙げる考え方もあるが、与件での記述の厚さから上記2点を優先した。
A社は、Y社の要請による海外進出を実現していないが、X社の要請に応じて、2002年に東南アジアの新興国S国に初めて生産拠点を設けている。
Y社の要請によるA社の海外進出が実現しなかったのはなぜか。X社の状況を考慮に入れて、考えられる理由を100字以内で答えよ。
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Y社向け重要保安部品はY社主導の前後工程の協力企業と一体の供給体制が必要で、A社単独では海外で品質保証を確保しにくかった。一方X社は既に現地生産しており、強い勧誘と経済的支援で需要が確実だったため。
設問の制約：「Y社の要請による進出が実現しなかった理由」を、X社の状況と対比して答える。Y社側の事情（進出しにくさ）とX社側の事情（進出しやすさ）の両方を書くのがポイント。
根拠の拾い方：
- Y社側…第4段落「Y社の主導で、部品製造の前工程のパートナー企業や表面加工処理後の工程を担うパートナー企業との連携を強化しながら…重要保安部品の事業基盤を固めてきた」。Y社向けは前後工程の協力企業と一体の供給網で成り立っており、A社だけが海外へ出ても成立しにくい。さらに第6段落のとおり重要保安部品は不良が許されず、海外で同水準の品質保証を確保できる見通しが立ちにくかった（第8段落でも海外での品質確保は「大きな挑戦」）。
- X社側…第2・8段落「X社の強い勧誘と経済的支援」「X社がすでに生産を開始している」。現地での需要と支援が確実で、リスクが小さかった。
「Y社＝供給網一体・品質リスク大」「X社＝既に現地生産・支援あり」の対比で100字にまとめる。
- 戦略的提携1次・企業経営理論Y社主導の協力企業と一体の供給体制が必要で、A社単独では進出しにくかった点を説明する
- TQM（総合的品質管理）重要保安部品は前後工程を含む品質保証が必要で、海外では確保しにくい理由に使う
- 5フォース分析1次・企業経営理論X社は現地生産済みで強い勧誘と経済的支援があり、需要が確実だった違いを整理する
日本国内で重要保安部品を自動車部品メーカーに供給しているA社では、表面加工処理の自動化システムなどを開発し、品質の確保を図ってきた。しかし、東南アジアの中でも労働者がまじめで勤勉だといわれるS国の工場に、品質保証のためのシステムを導入したにもかかわらず、X社向け表面加工処理が主であるS国の工場を日本の工場の品質保証レベルにまで引き上げるにはかなりの時間がかかった。
それには、どのような理由が考えられるか。120字以内で答えよ。
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①自動化システムは国内で長年蓄積したデータに基づくため、気温や湿度など条件の異なる現地のデータが不足していた。②品質保証には取引先に合わせた現場のプロセス改善や、異常を発見し即時対処する意識・能力が必要で、現地従業員の育成に時間を要した。
設問の読み取り：「労働者がまじめで勤勉」「システムを導入したにもかかわらず」とあるので、労働者の資質やシステムの有無は理由にならない。それ以外の要因を与件から探す。
根拠の拾い方：第6段落に答えがほぼ書かれている。
- 自動化システムは「長年にわたって蓄積してきたデータを活用」して開発したもの → 気温・湿度などの条件が違う現地では、前提となるデータが不足していた。
- 「システムが完備されているからといって…品質を完全に保証することができるわけではない」「取引先企業の状況を考えた現場での絶えざるプロセス改善」「異常を発見することに対する意識の醸成やそれに即座に対処する能力を継続的に育成・確保していく体制が必要」 → 人の意識・能力の育成には時間がかかる。
構成：①システム面（データ・条件の違い）、②人・組織面（改善活動と異常対応能力の育成）の2つに番号を振って整理すると、120字でも論点が明確になる。
- 生産情報の一元管理・見える化自動化システムが国内の蓄積データに基づき、気温や湿度が違う現地データが不足した点を示す
- TQM（総合的品質管理）取引先に合わせた現場のプロセス改善や異常への即時対処が、品質保証に必要だと説明する
- OJTとOff-JT異常を発見し対処する意識と能力を持つ現地従業員の育成に、時間がかかった点を書く
A社では、生産現場管理に精通し管理能力に長けている係長クラスの人材を海外生産拠点の工場長として送り込んでいる。現地工場の運営管理以外に、係長クラスの人材に、どのような役割を期待し、どのような能力を向上させていくべきかについて、中小企業診断士として、A社の社長に100字以内で助言せよ。
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役割は、本社方針の現地への浸透、現地技術者の育成と品質意識の醸成、現地取引先との関係強化である。そのため、異文化理解や語学等の意思疎通能力、部下育成力、将来の経営幹部としての経営管理能力を高める。
設問の構造：「現地工場の運営管理以外」の①期待する役割、②向上させるべき能力の2点を答える。工場運営そのもの（生産管理・現場管理）は除外する点に注意。
根拠の拾い方：
- 第8段落「月に一度は役員を現地に派遣し本社の意向や考え方を伝え」→ 工場長が日常的に本社と現地をつなぐ役割を担うことが期待される。
- 第8段落「現地の技術者を日本国内で教育」、第6段落「異常を発見することに対する意識の醸成」→ 現地人材の育成・品質意識の醸成。
- 第2段落 X社・T国への展開 → 現地取引先との関係構築。
- 30代後半の係長クラス（第8段落）→ 将来の経営幹部候補として育てる視点。
能力は役割と対応させ、「橋渡し→異文化理解・コミュニケーション」「人材育成→部下育成力」「幹部候補→経営管理能力」と結びつけてまとめる。
- 能力開発1次・企業経営理論係長クラスの工場長に、異文化理解や語学、部下育成力など伸ばすべき能力を示す
- OJTとOff-JT現地技術者を育て品質意識を根づかせる役割を、工場長に期待するものとして書く
- CDP1次・企業経営理論海外拠点の経験を通じ、将来の経営幹部候補として経営管理能力を高める道筋を示す
A社は、日本国内で課長以上の社員を対象に成果主義型賃金制度を導入しようと考えている。中小企業診断士として、制度の設計および導入にあたって、A社の場合、どのような点に留意すべきかを120字以内で助言せよ。
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①短期的な成果偏重で品質保証が軽視されないよう、プロセス改善や部下育成、部門間協力など過程も評価する。②既存の部門目標と連動させ評価基準を明確化・公開し、評価者訓練とフィードバックで納得性を高める。③段階的に導入し、士気の低下を防ぐ。
着眼点：成果主義の一般的な弊害（短期志向・個人主義・納得性の低下）を、A社の事情に当てはめて留意点にする。「A社の場合」とあるので、一般論だけで終わらせない。
根拠の拾い方：
- 第6段落：品質保証には「絶えざるプロセス改善」と、意識・能力の「継続的な育成」が必要 → 短期の数値成果だけを評価すると品質保証や人材育成が軽視される。プロセス評価を組み込む。
- 第9段落：4部門各2課の目標と達成度を掲示し情報共有している → 既存の部門目標と連動させ、基準を明確・公開にする。部門間協力も評価する。
- 課長以上という管理職が対象 → 部下育成も評価項目にし、評価者訓練・フィードバックで公平性・納得性を確保。
最後に導入方法（段階的導入で士気低下を防ぐ）を加え、「設計」と「導入」の両面に触れる構成にした。
- 成果主義短期成果に偏り品質保証が軽視されないよう、過程も評価する設計上の留意点に使う
- 目標管理制度（MBO）既存の部門目標と個人目標を連動させ、評価基準を明確化・公開する点を示す
- 人事評価制度評価者訓練とフィードバックで納得性を高め、段階的に導入して士気低下を防ぐ