令和2年度 第2次試験問題 事例Ⅰ
与件文
1A社は、わが国を代表する観光地として知られる温泉地にある老舗の蔵元である。資本金は2,000万円、売上は約5億円で、中小の同業他社と比べて売上が大きい。A社の軒下には杉玉がぶら下がり壁際に酒樽などが並んではいるものの、店の中に入るとさまざまな土産物が所狭しと並んでいる。中庭のやや燻した感じの石造りの酒蔵だけが、今でも蔵元であることを示している。
2A社の売上のうち約2億円は昔ながらの酒造事業によるものであるが、残りの3億円はレストランと土産物店の売上である。現在、この老舗の当主は、40代前半の若いA社長である。A社の4名の役員は全て親族であるが、その中で直接A社のビジネスに関わっているのはA社長一人だけである。A社長、従業員40名（正規社員20名、非正規社員20名）、それにA社の社員ではない杜氏を加えて、実質42名体制である。
3実は、江戸時代から続く造り酒屋のA社は、現在のA社長と全く血縁関係のない旧家によって営まれていた。戦後の最盛期には酒造事業で年間2億円以上を売り上げていた。しかし、2000年代になって日本酒の国内消費量が大幅に減少し、A社の売上高も半分近くに落ち込んでしまった。そこで、旧家の当主には後継者がいなかったこともあって廃業を考えるようになっていた。とはいえ、屋号を絶やすことへの無念さに加えて、長年にわたって勤めてきた10名の従業員に対する雇用責任から廃業を逡巡していた。近隣の金融機関や取引先、組合関係者にも相談した結果、地元の有力者の協力を仰ぐことを決めた。
4最終的に友好的買収を決断したこの有力者は、飲食業を皮切りに事業をスタートさせ次々と店舗開拓に成功しただけでなく、30年ほど前には地元の旅館を買収して娘を女将にすると、全国でも有名な高級旅館へと発展させた実業家である。蔵元として老舗の経営権を獲得した際、前の経営者と経営顧問契約を結んだだけでなく、そこで働いていたベテラン従業員10名も従来どおりの条件で引き継いだ。
5インバウンドブームの前兆期ともいえる当時、日本の文化や伝統に憧れる来訪者にとっても、200年の年月に裏打ちされた老舗ブランドは魅力的であるし、それが地域の活性化につながっていくといった確信が買収を後押ししたのである。そして、当時首都圏の金融機関に勤めていた孫のA社長を地元に呼び戻すと、老舗酒造店の立て直しに取り組ませた。
6幼少時から祖父の跡を継ぐことを運命づけられ、自らも違和感なく育ってきたA社長は金融機関を退職し帰郷した。経営実務の師となる祖父の下で、3年近くに及ぶ修行がスタートした。酒造りは、経営顧問と杜氏、そしてベテランの蔵人たちから学んだ。
7修行の合間を見ながら、敷地全体のリニューアルにも取り組んだ。以前、製品の保管や居住スペースであった建物を土産物店に改装し、また中庭には古民家風の建物を新たに建て地元の高級食材を提供するレストランとした。1階フロアは個人客向け、2階の大広間は団体観光客向けである。また、社員の休憩所なども整備した。さらに、リニューアルの数年後には、酒蔵の横の一部を改装して、造りたての日本酒を堪能できる日本酒バーも開店している。
8こうした新規事業開発の一方で、各部門の責任者と共に酒造、レストラン、土産物販売といった異なる事業を統括する体制づくりにも取り組んだ。酒造りは杜氏やベテランの蔵人たちが中心になり、複雑な事務作業や取引先との商売を誰よりも掌握していたベテランの女性事務員が主に担当した。また、A社長にとって経験のないレストラン経営や売店経営は、祖父に教えを請いながら徐々に仕事を覚えていった。
9他方、酒造以外の各部門の責任者となる30代から40代半ばまでの経験のある人材を正規社員として、またレストランと土産物店の現場スタッフには地元の学生や主婦を非正規社員として採用した。正規社員として採用した中からレストラン事業、土産物販売事業や総務部門の責任者を配置した。その間も、A社長は酒造りを学びながら、一方でこれらの社員と共に現場で働き、全ての仕事の流れを確認していくと同時に、その能力を見極めることにも努めた。
10レストラン事業と土産物販売事業は責任者たちが手腕を発揮してくれたことに加えて、旅館などグループ企業からの営業支援もあって、インバウンドの追い風に乗って順調に売上を伸ばしていった。レストランのフロアでは、日本の大学を卒業後、この地域の魅力に引かれて長期滞在していたときに応募してきた外国人数名も忙しく働いている。
11そして、現在、A社長の右腕として重要な役割を果たしているのは、酒の営業担当の責任者として敏腕を発揮してきた、若き執行役員である。ルートセールスを中心とした古い営業のやり方を抜本的に見直し、直販方式の導入によって本業の酒造事業の売上を伸長させた人材であり、杜氏や蔵人と新規事業との橋渡し役としての役割も果たしている。典型的なファミリービジネスの中にあって、血縁関係がないにもかかわらず、A社長の頼りがいのある参謀として執行役員に抜擢されている。また、総務担当責任者も前任のベテラン女性事務員と2年ほど共に働いて知識や経験を受け継いだだけでなく、それを整理して情報システム化を進めたことで抜擢された若い女性社員である。
12A社長は、この10年、老舗企業のブランドと事業を継いだだけでなく、新規事業を立ち上げ経営の合理化を進めるとともに、優秀な人材を活用して地元経済の活性化にも大いに貢献してきたという自負がある。しかしながら、A社の人事管理は、伝統的な家族主義的経営や祖父の経験や勘をベースとした前近代的なものであることも否めない。社員の賃金を同業他社よりやや高めに設定しているとはいえ、年功序列型賃金が基本である。近い将来には、自身が総帥となる企業グループ全体のバランスを考えた人事制度の整備が必須であるとA社長は考えている。
設問
以下は、老舗蔵元A社を買収する段階で、企業グループを経営する地元の有力実業家であるA社長の祖父に関する設問である。各設問に答えよ。
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設問1200年の老舗ブランドと地域資源を活かし、インバウンド来訪者を取り込む観光拠点に再生する。孫を後継者に据え、酒造に加え新事業を展開して老舗を立て直し、地域経済の活性化に貢献する展望を描いていた。（97字）
設問2後継者不在で廃業寸前の老舗を円滑に承継するため。経営顧問や杜氏・ベテラン従業員が持つ酒造の技術・ノウハウや取引関係を維持・継承し、屋号と品質を守りつつ雇用責任にも応えて事業を存続させる狙い。（95字）
設問1：祖父が描いた「経営ビジョン」を読み取る
着眼点：買収を決断した「動機・将来像」を与件から拾う。第4・5段落が根拠。
- 第5段落…インバウンド前兆期、「日本の文化や伝統に憧れる来訪者にとっても200年の老舗ブランドは魅力的」「地域の活性化につながる」という確信。
- 第4段落…旅館を高級旅館へ発展させた実業家であり、老舗ブランドを観光資源として活かす発想。
- 第5段落…孫（A社長）を呼び戻し立て直しを託す＝後継者育成と承継も視野。
「老舗ブランド・地域資源の活用→観光需要の取り込み→地域活性化」を将来像として100字にまとめる。
設問2：承継時に前経営者・従業員を引き継いだ理由
着眼点：友好的買収＝経営資源（技術・ノウハウ・人）の継承が狙い。第3・4・6段落が根拠。
- 酒造りは「経営顧問と杜氏、ベテランの蔵人たちから学んだ」（第6段落）＝技術・ノウハウの継承。
- 旧家当主が「雇用責任」から廃業を逡巡（第3段落）＝雇用維持への配慮。
- 200年の屋号・品質・取引関係を断絶させず円滑に承継する狙い。
「円滑な承継＋技術・ノウハウ・取引の維持＋雇用責任」を軸に組み立てる。
A社では、情報システム化を進めた若い女性社員を評価し責任者とした。ベテラン事務員の仕事を引き継いだ女性社員は、どのような手順を踏んで情報システム化を進めたと考えられるか。100字以内で答えよ。
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ベテラン事務員と2年共に働き、複雑な事務作業や取引先との商売など属人化した業務知識・経験を受け継いだ。次にその暗黙知を整理・標準化して業務の流れを可視化し、それを基に情報システム化を進めた。
着眼点：「どのような手順を踏んで」＝プロセスを段階的に答える問題。第11段落が直接の根拠。
根拠の抽出：第11段落に「前任のベテラン女性事務員と2年ほど共に働いて知識や経験を受け継いだだけでなく、それを整理して情報システム化を進めた」とある。第8段落の「複雑な事務作業や取引先との商売を誰よりも掌握していた」という属人化の状況も補足材料。
手順の組み立て：①共に働き属人化した暗黙知（業務知識・経験）を継承→②整理・標準化して業務フローを可視化（暗黙知の形式知化）→③それを土台に情報システム化、という3段階で構成する。
現在、A社長の右腕である執行役員は、従来のルートセールスに加えて直販方式を取り入れ売上伸長に貢献してきた。その時、部下の営業担当者に対して、どのような能力を伸ばすことを求めたか。100字以内で答えよ。
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既存取引先を回るルートセールスと異なり、直販では最終消費者に直接対峙する。よって顧客ニーズを把握し自社の酒の魅力や価値を提案する力、新規顧客を開拓し関係を築く力など、提案型営業の能力を求めた。
着眼点：「ルートセールス」と「直販方式」の違いから、新たに必要となる能力を導く問題。第11段落が根拠。
営業手法の対比：
・ルートセールス…決まった既存取引先（卸・小売）を定期的に回る、受け身・関係維持型の営業。
・直販方式…中間業者を介さず最終消費者・顧客に直接販売する、提案・開拓型の営業。
必要な能力の導出：直販では相手が変わるため、①顧客ニーズの把握力、②自社の酒の魅力・価値を伝える提案力・コミュニケーション力、③新規顧客の開拓力・関係構築力が求められる。これらを「能力を伸ばす」対象として100字でまとめる。
将来、祖父の立ち上げた企業グループの総帥となるA社長が、グループ全体の人事制度を確立していくためには、どのような点に留意すべきか。中小企業診断士として100字以内で助言せよ。
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家族主義的・年功序列の前近代的制度を見直し、成果や能力に基づく評価・処遇制度へ転換する。血縁に関わらず執行役員のように能力ある人材を公正に登用・育成し、グループ各社で一貫した制度を整える点に留意する。
設問の制約：「グループ全体の人事制度」「留意すべき点」を助言。第11・12段落が根拠。
現状の問題点（第12段落）：人事管理が「家族主義的経営や祖父の経験・勘をベースとした前近代的」「年功序列型賃金が基本」。これを是正する方向で助言する。
成功事例の援用（第11段落）：血縁がなくても執行役員に抜擢された参謀や、知識を継承し抜擢された若い女性社員がいる＝能力主義の登用が機能している。これを制度として全社・グループに広げる。
助言の方向：①年功序列・属人的制度から成果・能力主義の評価/処遇制度へ、②血縁に偏らない公正な登用・育成、③グループ各社で一貫性・公平性のある制度に整備、の3点で構成する。