第1章 経営戦略の全体像と経営計画
この章のねらい 企業経営理論の第I部（経営戦略論）の入り口です。個々の戦略論（競争戦略・RBVなど）を学ぶ前に、 「そもそも経営戦略とは何か」「戦略にはどんな種類（階層）があるのか」「計画はどう立てて回すのか」という 土台となる地図を頭に入れます。ここが分かっていると、第2章以降の細かい理論が"どの引き出しの話か"を いつも見失わずに済みます。
過去問での出方：この章のテーマは、毎年の第1問前後（戦略の総論）で顔を出します。 単独で1問というより、「戦略の階層の理解」「計画は作って終わりではない（創発）」といった 考え方が、他の論点の前提としても効いてきます。難問化はしにくく、得点源にしやすい分野です。
1-0 この章の地図
この章は、大きく「戦略とは何か（総論）」→「戦略の種類（階層）」→「計画に落とす」→「計画を回す」という 順に進みます。最初に全体像をつかんでおきましょう。
1-1 経営戦略とは何か … 定義・構成要素（ことばの土台）
│
1-2 戦略の階層 … 全社／事業／機能別（★最重要）
│
1-3 理念・ビジョン → 経営計画 … 計画の種類・長期計画の弱点・BSC
│
1-4 計画を回す … 創発的戦略・MBO（作って終わりにしない）
│
1-5 計画・管理の技法（発展） … DCF／PERT／ガント など道具の暗記
1-6 マイルズ＆スノー（発展） … 環境適応の4類型
1-1 経営戦略とは何か
いちばん短い定義
経営戦略とは、ひとことで言えば
「限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）を、どこに・どう配分して、 長期的に他社より有利な状態（＝競争優位）をつくり出すかの、全体の筋書き」
です。ポイントは3つあります。
- 長期的な視点である（今日・明日の作業手順ではなく、数年先を見据えた方針）
- 選択と集中である（あれもこれもではなく、「何をやらないか」を決めることでもある）
- 経営資源の配分の問題である（お金・人・時間をどこに振り向けるか）
初めての方は、経営戦略を「会社の進む方向を決める意思決定」とざっくり捉えて構いません。
「戦略」と「戦術」はどう違う？
混同しやすい2語です。もとは軍事用語で、次のように区別します。
| 戦略（Strategy） | 戦術（Tactics） | |
|---|---|---|
| 問いの中身 | 何をやるか／どこで戦うか | それをどううまくやるか |
| 時間軸 | 長期 | 短期 |
| 例 | 「高級路線で勝負する」 | 「今月のチラシをこう作る」 |
戦略は「そもそも何をやるか」、戦術は「決まったことをどう実行するか」。 試験でも、上位の方針（戦略）と現場の実行手段（戦術）を取り違えた選択肢が引っかけになります。
経営戦略の「4つの構成要素」（アンゾフ）
戦略研究の父と呼ばれる H. I. アンゾフ は、経営戦略を次の4要素で捉えました。 「戦略とは何を決めることか」の中身がこれでイメージできます。
- ドメイン（事業領域） … どの範囲で事業を行うか（→ 第2章で詳述）
- 成長ベクトル … どの方向に伸びるか（既存/新規 × 製品/市場。→ 第2章アンゾフ・マトリクス）
- 競争優位 … 他社に勝てる強みは何か（→ 第3章・第4章）
- シナジー（相乗効果） … 複数事業・資源を組み合わせて「1＋1＞2」を生む効果
💡 覚え方：戦略づくりとは、①どこで戦い（ドメイン）、②どう伸び（成長ベクトル）、 ③どう勝ち（競争優位）、④どう相乗効果を出すか（シナジー）を決めること。
「組織は戦略に従う」― チャンドラーの命題
歴史家 A. チャンドラー は、アメリカ大企業の分析から 「組織は戦略に従う（Structure follows Strategy）」という有名な命題を導きました。 ＝多角化という戦略をとった企業が、それを実行するために事業部制という組織構造を採用した、という順序です。
- のちに I. アンゾフ らは逆に「戦略は組織に従う」（今ある組織能力が戦略を制約する）とも指摘しました。
- 実際には両方向に影響し合う、というのが現代の理解です（この論点は第9章「組織構造」と直結します）。
中小企業診断士にとっての意味
中小企業は経営資源が限られるからこそ、「何をやらないか」を決める＝選択と集中が生死を分けます。 本試験の企業経営理論は、この「限られた資源で競争優位をつくる」発想が全科目に通底します。 まずは本章で、その"考え方のOS"をインストールしましょう。
1-2 戦略の階層 ― ホッファー＆シェンデルの分類 ★最重要
戦略は「3つの階層」に分かれる
C. ホッファー と D. シェンデル は、経営戦略を次の3階層に整理しました。 この「3階層」は企業経営理論のいちばんの基礎で、R07年第1問でもそのまま問われています。
| 階層 | 別名 | 誰が担うか | 検討する中心テーマ（＝何を悩む階層か） |
|---|---|---|---|
| ① 企業戦略（全社戦略） | 成長戦略 | 経営トップ・本社 | ドメイン（事業領域）の選択、複数事業への経営資源の配分、事業ポートフォリオ管理、M&A |
| ② 事業戦略 | 競争戦略 | 事業部長 | その事業でどう競争優位を築くか（独自能力の構築、差別化やコストで勝つ） |
| ③ 機能別戦略 | 機能分野別戦略 | 各部門長 | 生産・販売・財務・人事など、各機能で①②をどう実行するか |
イメージ：ひとつの会社を「入れ子」で見る
┌─────────────────────────────────────────┐
│ ① 全社戦略：この会社は「どの事業の集合」でいくか │
│ ┌─────────────┐ ┌─────────────┐ │
│ │ ② 事業A戦略 │ │ ② 事業B戦略 │ …事業ごとに競争 │
│ │ ┌───┬───┐ │ │ ┌───┬───┐ │ │
│ │ │生産│販売│…③│ │ │生産│販売│…③│ …機能で実行 │
│ │ └───┴───┘ │ │ └───┴───┘ │ │
│ └─────────────┘ └─────────────┘ │
└─────────────────────────────────────────┘
- 全社戦略は「事業の"組み合わせ"をどうするか」（例：この会社は食品事業と外食事業でいく）
- 事業戦略は「その事業でどう勝つか」（例：食品事業は高付加価値の差別化で勝つ）
- 機能別戦略は「そのために各部門は何をするか」（例：R&Dは新素材開発、営業は百貨店チャネル重視）
つまずきポイント：「どの悩みは、どの階層の話か」
試験は、この階層の"取り違え"を狙って引っかけてきます。R07年第1問はまさにこれで、 選択肢を「本当はどの階層の話か」に振り分けられれば正解できます。
- 「事業領域（ドメイン）の選択」→ 全社戦略の話（機能別戦略ではない）
- 「事業間での経営資源の配分（ポートフォリオ管理）」→ 全社戦略の話（事業戦略ではない）
- 「独自能力の構築と競争優位の獲得」→ 事業戦略の話
- 「特定の製品・市場セグメントでの競争に集中し、その事業の成長・利益を図る」→ 事業戦略の話（全社戦略ではない）
📝 過去問はこう出る（R07 第1問） ホッファー＝シェンデルの分類で「事業戦略の中心課題」を選ばせる問題。 正解は「事業戦略では、独自能力の構築と競争優位性の獲得が最も重要な検討事項である」。 ドメイン選択や資源配分を"事業戦略の課題"と書いた選択肢はすべて全社戦略との取り違えでバツ。 → R07 第1問
⚠️ 混同注意：「MBO」は2つある - Management By Objectives＝目標による管理（1-4で扱う人事・計画の手法／ドラッカー） - Management Buyout＝経営陣による買収（M&Aの一種。H29 第6問） 同じ「MBO」でも全く別物なので、問題文の文脈で判断します。
1-3 経営理念・ビジョンと経営計画
経営理念 → ビジョン → 戦略 → 計画、という流れ
戦略は宙に浮いているわけではなく、上位の「理念・ビジョン」を出発点にして、 下位の「具体的な計画・行動」へと落とし込まれていきます。
経営理念（何のために存在するか・価値観／めったに変えない）
↓
ビジョン（数年後にありたい姿）
↓
経営戦略（ビジョン実現の筋書き＝1-2の3階層）
↓
経営計画（戦略を数字とスケジュールに落とす）
↓
アクション・プラン／予算（現場が動く単位）
- 経営理念：会社の存在意義・価値観。簡単には変えない"憲法"のような位置づけ。
- ビジョン：理念を踏まえた「数年後のありたい姿」。社員の共通の旗印になる。
- ここが曖昧だと、下位の戦略・計画がバラバラになります。
経営計画の種類（期間と性質）
過去問（H19 第2問）では、次の対比が問われています。
| 呼び方 | 期間の目安 | 性質 |
|---|---|---|
| 短期経営計画 | 1年 | 予算・年度計画。実行と直結 |
| 中期経営計画 | 3〜5年 | 戦略を具体化する中心的な計画（実務で最重要） |
| 長期経営計画 | 5年以上 | 将来のありたい姿から発想 |
| 戦略的経営計画 | ― | 期間ではなく"中身"で分類。戦略そのものを問い直す計画 |
ここで大事なのは、「計画＝数字を長く伸ばすこと」ではないという視点です。 単に過去実績を積み上げて数字を伸ばすだけの計画は、次に見る"弱点"を抱えます。
長期経営計画の「弱点」と、それを克服する戦略的経営計画
H19 第2問は、長期経営計画の問題点を問いました。典型的な弱点は次のとおりです。
- ① 環境変化からの遊離：過去実績の趨勢・積み上げ中心だと、環境変化を織り込めず現状維持的になる。
- ② 現場が受容しにくい：本社企画部門が主導すると、生産・営業の現場の声が反映されず、挑戦意欲をそぐ。
- ③ 硬直化：計画策定に時間がかかり、絵に描いた餅になりやすい。
こうした弱点を克服するために生まれたのが、環境適応と戦略そのものの見直しを重視する 戦略的経営計画です。さらに、計画を定期的に更新するローリング・プランの考え方も重要です。
💡 ローリング・プラン：計画を"固定"せず、一定期間ごと（例：毎年）に見直し・修正して先へ延ばしていく方式。 環境変化に追随でき、計画の陳腐化を防ぎます。「計画は作って終わりではない」（→ 1-4）の実務版です。
バランス・スコアカード（BSC）
H19 第2問（設問2）では、近年多くの企業が導入する バランス・スコアカード（BSC） が問われました。 BSCは、財務指標に偏らず4つの視点でバランスよく業績を管理する手法です（キャプラン＆ノートン、1990年代初頭）。
| 視点 | 見るもの | 例 |
|---|---|---|
| 財務の視点 | 株主から見た成果 | 売上高・利益率・ROE |
| 顧客の視点 | 顧客から見た価値 | 顧客満足・シェア・リピート率 |
| 業務プロセスの視点 | 内部プロセスの優劣 | 納期・不良率・生産性 |
| 学習と成長の視点 | 将来への土台 | 社員のスキル・IT基盤・改善力 |
- 4視点はバラバラの目標ではなく、因果でつながるのがミソ。 「学習と成長 → 業務プロセス改善 → 顧客満足 → 財務成果」と下から上へ連鎖します。
- 業績の原動力を パフォーマンス・ドライバー と呼び、これを特定して管理することで 結果が出る前（事前段階）から業績をコントロールしようとします。
📝 過去問はこう出る（H19 第2問） 設問1は長期経営計画の弱点、設問2はBSC。 BSCで正解となったのは「パフォーマンス・ドライバーを特定して直接管理し、事前段階からの業績管理を可能にする」。 「視点は5つ（×4つ）」「因果連鎖の把握は不可能」などはBSCの特徴の逆を書いた誤り。 → H19 第2問
1-4 計画は「立てて終わり」ではない ― 創発的戦略とMBO
ミンツバーグ：戦略は"意図"だけで決まらない
H. ミンツバーグは、戦略には複数の顔があると指摘しました（有名な「戦略の5つのP」＝Plan／Ploy／Pattern／Position／Perspective）。 試験で特に重要なのは、「意図した戦略」と「実際に実現した戦略」はズレるという視点です。
意図された戦略 ──[計画的戦略]──→┐
│ ├─→ 実現された戦略
└[未実現に終わる部分] │
創発的戦略 ───→┘
（実行の途中で生まれた戦略）
- 計画的戦略（意図された戦略）：あらかじめ立てた計画どおりに実行される部分。
- 創発的戦略（emergent strategy）：計画にはなかったが、実行の過程で現場の学習や 偶然の機会から生まれてくる戦略。
- 実際に実現する戦略は、この両方の組み合わせ。 「計画を立てたら、あとはその通りやるだけ」という考え方は、試験ではバツになりがちです。
計画遂行プロセスでの「学習」が鍵
計画に織り込めなかった新しい機会や脅威をとらえるには、 実行しながら気づき、修正していく「学習」が欠かせません。これが創発的戦略の中身です。
📝 過去問はこう出る（H25 第1問） 「経営計画の策定と実行で留意すべき点」を問う問題。正解は 「計画になかった機会や脅威から生まれる新規な戦略要素を取り入れるには、 計画遂行プロセスで学習が起こることが重要」＝まさに創発的戦略の考え方。 一方、「シナリオ分析で"起こりそうな未来を確定できる"」はシナリオ・プランニングの誤解でバツ （シナリオは未来を"確定"する道具ではなく、複数の未来に"備える"道具）。 → H25 第1問
インタラクティブ・コントロール
計画の進行管理では、本社の計画部門と事業部門が双方向（インタラクティブ）に対話しながら コントロールすることで、現場が気づいた新しい機会や脅威を戦略に吸い上げることができます。 「トップが決めて下ろすだけ」の一方通行（診断的コントロール）ではない、という点も頻出の考え方です。
目標による管理（MBO：Management By Objectives）
P. ドラッカーが提唱した、目標を軸にしたマネジメント手法です。H26 第17問でその原理が問われました。
- 仕組み：①上司と部下が話し合って個人目標を設定し、②それを組織目標と統合、 ③部下が達成に向けて自己統制（セルフコントロール）しながら働き、④期を区切って達成度を評価・フィードバックする。
- 2つの顔：
- 管理の手法として … 職務内容を目標で管理する（計画・統制）
- 動機づけの手法として … 本人が目標決定に参加し自己統制することが、やる気につながる（→ 第12章 目標設定理論）
- ここが引っかけ：MBOは「管理者が一方的に目標を与えるトップダウン」ではない（＝参加型）。 また「特定の期限を設けない」わけではなく、期を区切って評価する。
📝 過去問はこう出る（H26 第17問） MBOの原理を問う問題。正解は「職務内容の管理だけでなく、動機づけの手段としても利用される」。 「トップダウンの管理方法」「個別目標と組織目標が統合されない欠陥がある」「特定の期限を設けない」は すべてMBOの特徴の逆でバツ。MBOは、経営計画（本章）とモチベーション（第12章）の両方の顔を持つ論点です。 → H26 第17問 ／ H19 第1問
1-5 （発展）経営計画・管理の技法いろいろ
戦略の総論とあわせて、計画づくりの"道具"が問われることもあります（H20 第1問）。 名前と用途を一対一で押さえておけば失点しません。
| 技法 | ひとことで言うと | 主な用途 |
|---|---|---|
| DCF法（割引キャッシュフロー） | 将来のお金を現在価値に割り引いて比較 | 投資・プロジェクトの価値評価 |
| 線形計画法（LP） | 制約のある資源で利益を最大化する組合せを計算 | 最適な生産量の決定 |
| PERT／CPM（アローダイアグラム） | クリティカル・パスを見つけ資源を重点投入 | 日程管理・進捗管理 |
| ガントチャート | 作業を横棒（バーチャート）で時間軸に並べた進捗図 | シンプルな日程の可視化 |
| 待ち行列理論 | 到着間隔やサービス時間の確率分布から混雑を分析 | 輸送・在庫・窓口の計画 |
| ABC／ABM（活動基準原価計算・管理） | 活動（アクティビティ）を基準に間接費を跡づけ | 間接費のコスト管理 |
⚠️ 定番の引っかけ：ガントチャートとPERT／CPMのすり替え。 「コンピュータでクリティカル・パスを明らかにし…」はPERT／CPMの説明であって、 ガントチャート（単純な横棒の進捗図）の説明ではありません。クリティカル・パス＝PERT／CPMと紐づけて覚えましょう。
📝 過去問はこう出る（H20 第1問） 「最も不適切なもの」を選ぶ問題で、ガントチャートの説明にPERT／CPMの内容（クリティカル・パス）を すり替えた選択肢が正解（＝誤り）でした。 → H20 第1問
1-6 （発展）マイルズ＆スノーの戦略類型
R. マイルズ と C. スノー は、企業が環境にどう向き合うかで経営を4タイプに分けました（H26 第15問）。 ポイントは、戦略・技術・組織が"セット"で決まるという視点です（＝各類型で解決すべき 「企業者的問題／技術的問題／管理的問題」が違う）。
| 類型 | 姿勢 | 組織のかたち | ひとことで |
|---|---|---|---|
| 防衛型（Defender） | 狭い市場を守り、効率を追求 | 機械的（官僚的） | 守りの効率型 |
| 探索型（Prospector） | 新市場・新製品を積極開拓、革新重視 | 有機的・分権的 | 攻めの革新型 |
| 分析型（Analyzer） | 防衛型と探索型の中間。既存を守りつつ有望分野を追う | 安定と柔軟の両立 | バランス型 |
| 受身型（Reactor） | 一貫した戦略を欠き、環境変化に場当たり的に反応 | ― | 失敗型 |
- 探索型は柔軟性重視なので、組織は有機的・分権的（×中央集権的）。ここは引っかけ頻出。
- 分析型は「既存分野の維持と新分野の開発のバランス」が企業者的問題。複数のコア技術を持つ。
- 受身型だけが「望ましくない型」。この1点はほぼ確実に問われます。
📝 過去問はこう出る（H26 第15問） 正解は「分析型は既存分野の維持と新分野開発のバランスをとることが課題で、複数のコア技術を持ち安定性と柔軟性を両立する」。 「探索型が中央集権的統制」「防衛型がコア技術以外にも積極的にイノベーションを追求し有機的組織」は、 それぞれ探索型・防衛型の特徴の逆でバツ。 → H26 第15問
この章のまとめ（試験直前チェック）
- ☐ 経営戦略＝限られた資源をどこに配分し、長期の競争優位をつくるかの筋書き
- ☐ 戦略と戦術：戦略＝「何をやるか（長期）」／戦術＝「どう実行するか（短期）」
- ☐ アンゾフの構成要素＝ドメイン・成長ベクトル・競争優位・シナジー
- ☐ チャンドラー「組織は戦略に従う」／アンゾフ「戦略は組織に従う」（実際は相互作用）
- ☐ 戦略の階層（ホッファー＝シェンデル）は全社戦略／事業戦略／機能別戦略の3つ
- ☐ ドメイン選択・資源配分＝全社戦略、競争優位の構築＝事業戦略（取り違えに注意）
- ☐ 長期経営計画の弱点＝環境からの遊離・現場が受容しにくい・硬直化 → 戦略的経営計画／ローリング・プランで克服
- ☐ BSC＝財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の4視点（因果で連鎖／パフォーマンス・ドライバー）
- ☐ 計画は立てて終わりではない ＝ 創発的戦略（学習）とインタラクティブ・コントロール
- ☐ シナリオ分析は未来を"確定"するものではなく、複数の未来に"備える"もの
- ☐ MBO＝目標による管理（ドラッカー）：参加・自己統制・期を区切る／管理＋動機づけの2つの顔（≠トップダウン）
- ☐ 計画技法：クリティカル・パス＝PERT／CPM（ガントとすり替え注意）、DCF・線形計画法・待ち行列・ABC/ABM
- ☐ マイルズ＆スノーの4類型は受身型が失敗型／探索型は有機的・分権的
この章に対応する主な過去問
| 年度・問 | 論点 | リンク |
|---|---|---|
| R07 第1問 | 戦略の階層（ホッファー＆シェンデル） | 問題 |
| H25 第1問 | 経営計画の策定と実行（創発的戦略） | 問題 |
| H20 第1問 | 経営計画技法・管理技法 | 問題 |
| H19 第1問 | 目標管理（MBO）と経営計画 | 問題 |
| H19 第2問 | 長期経営計画の弱点・バランス・スコアカード | 問題 |
| H26 第15問 | マイルズとスノーの戦略類型 | 問題 |
| H26 第17問 | 目標による管理（MBO） | 問題 |
次章予告 ▶ 第2章「ドメインと成長戦略（全社戦略）」 本章で登場した「全社戦略」を掘り下げます。ドメインの定義、アンゾフの成長ベクトル、 多角化、そして頻出のPPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）を扱います。