令和8年度 第2次試験 予想問題 事例Ⅲ
与件文
【企業概要】
1C社は、1978年に創業した、業務用厨房機器の部品製造および組立を行う企業である。資本金3,000万円、従業員60名、直近の年間売上高は約9億円である。主要な取引先は業務用厨房機器メーカー3社であり、そのうちX社向けの売上が全体の約55％を占めている。残りはY社が約25％、Z社が約15％、その他が約5％である。
2C社の主力製品は、ステンレス製の作業台、シンク、収納棚、フードなどの厨房設備の構成部品である。いずれも取引先メーカーの設計図面に基づく受注生産であり、多品種少量生産を特徴とする。1回の受注ロットは10〜50個程度が中心で、月間の受注品目数は約300品目にのぼる。
3C社の組織は、営業部（6名）、設計課（3名）、製造部（45名）、管理部（6名）で構成される。製造部は、切断課、成形課、溶接課、仕上・組立課の4課に分かれている。
【生産概要】
4C社の生産工程は、次のとおりである。
①受注・図面受領（営業部）→ ②製作図面の作成・展開（設計課）→ ③切断（レーザー加工機2台）→ ④成形（ベンダー3台による曲げ加工）→ ⑤溶接 → ⑥研磨・仕上 → ⑦組立 → ⑧検査 → ⑨出荷
5このうち、⑤溶接工程はC社の要となる工程である。ステンレスは熱による歪みが生じやすく、溶接後に外観を損なわない仕上がりにするには、電流値や溶接の順序、冷却のタイミングを製品形状に応じて調整する必要がある。取引先からは「C社の溶接は仕上がりが違う」との評価を得ており、鏡面仕上げが求められる部位を含む難易度の高い部品は、C社に集中して発注されている。
6溶接課には10名が在籍するが、こうした高難度品を任せられる熟練技能者は3名にとどまり、いずれも50代後半である。溶接の条件設定は各技能者が自らの経験に基づいて判断しており、作業標準書は「使用機器」と「大まかな手順」を記載した1枚のみで、電流値や溶接順序といった具体的な条件は記載されていない。若手作業員は熟練者の作業を横で見ながら覚える方式であり、一人前になるまでに5年程度を要するといわれている。
7他の工程についても、作業者ごとに手順や治具の使い方が異なり、同じ部品でも担当者によって加工時間に1.5倍程度の差が生じている。工程間の応援はほとんど行われず、各作業者は自分の担当工程のみを担当している。
8設計課の3名は、取引先から受領した図面をもとに製作図面へ展開する業務を担当している。過去に製作した類似部品の図面は各担当者のパソコン内に個別に保存されており、共有のルールはない。そのため、過去に類似品を製作していても、それを探し出せずに一から作図することがしばしば発生している。
【生産計画と工程管理】
9生産計画は、営業部が取りまとめた受注情報をもとに、製造部長が月1回、月初に月次の生産計画を作成している。ただし、月の途中で追加受注や納期変更が入ることが多く、その場合は製造課長が各工程の状況を見ながら、自らの経験と判断で日々の作業順序を調整している。この調整の判断基準は文書化されておらず、製造課長以外には計画の全体像が把握できない状態にある。
10各工程の進捗は、作業者が手書きの日報に作業内容と数量を記入し、翌日の朝に管理部が集計してホワイトボードに転記している。このため、ある工程で遅れが生じても、それが判明するのは早くて翌日となる。遅れが判明した時点では後工程の段取りがすでに組まれており、リカバリーが難しいことが多い。
11材料であるステンレス鋼板は、月次の生産計画に基づいて月1回まとめて発注している。しかし月中の追加受注に対応するための緊急発注が常態化しており、そのつど割高な価格での購入を強いられている。また、材料置場には、過去の受注で余った端材や、設計変更により使われなくなった材料が整理されないまま積み上がっている。
【最近の状況】
12ここ数年、外食産業や中食産業における店舗の新設・改装需要が回復し、取引先メーカー各社からの受注は増加傾向にある。直近では、C社の受注量は3年前と比べて約2割増加した。しかし生産能力が追いつかず、納期遅延が月に数件発生するようになっている。取引先からは納期短縮の要請も強まっており、従来2週間であった標準納期を10日程度に短縮してほしいとの申し入れを受けている。
13加えて、ステンレス材料の価格が3年前と比べて約3割上昇しているほか、最低賃金の引き上げに伴う人件費の増加も続いている。C社は取引先との価格交渉を年1回行っているが、コスト上昇分を十分に転嫁できておらず、営業利益率は低下傾向にある。
14C社社長は、こうした状況の打開策として、生産業務のデジタル化に関心を持っている。取引先メーカーからは電子データでの図面授受や納期回答の迅速化を求められており、これに対応する必要も感じている。ただし、社内には情報システムに詳しい人材がおらず、何から着手すべきか判断できずにいる。
15もう一つ、C社社長が構想しているのが、自社製品の開発である。C社の設計課には、取引先の図面を読み解き、製造しやすい形状へ改善提案を行ってきた経験を持つ技術者がいる。また近年、小規模な飲食店やキッチンカーの事業者から、「既製品では大きすぎる」「この隙間に収まる棚が欲しい」といった相談が、取引先メーカーを経由してC社に持ち込まれることが増えている。社長は、こうした小回りの利く特注ステンレス什器を、自社ブランドとして直接販売できないかと考えている。
16C社社長は、中小企業診断士に助言を求めることにした。
設問
C社の(a)強みと(b)弱みを、それぞれ40字以内で述べよ。
解答例・解説を見る
(a)強み設計技術者を擁し切断から組立・検査まで一貫生産できる体制と溶接の熟練技能。（37字）
(b)弱み作業が個人依存で標準化されず、熟練工が高齢化。X社依存が高く進捗把握も遅い。（38字）
型① 現状分析事例Ⅲの第1問は、13年間ほぼ例外なく「強み」または「強みと弱み」です。ここは絶対に落とせない設問であり、かつ後続の設問（とくに最終問題の戦略）の伏線になります。
STEP1／強みは「後の設問で使うもの」を選ぶ事例Ⅲの強みは、最終問題（第5問の自社製品開発）で活用する資源として再登場します。したがって、第5問を見てから第1問を書くのが実戦的です。
- 「設計課の技術者が製造しやすい形状へ改善提案してきた経験」（第15段落）→ 自社製品の設計ができるという伏線
- 「C社の溶接は仕上がりが違う」「鏡面仕上げの高難度品が集中して発注される」（第5段落）→ 差別化の源泉
- 切断から検査・出荷まで社内で完結（第4段落）→ 一貫生産体制
この3つが揃うと「自社製品を設計し、高品質に作り、一貫して出荷できる」というストーリーになり、第5問の解答と噛み合います。
STEP2／弱みは「後の設問で潰すもの」を選ぶ弱みも同様に、第2〜4問で改善対象になるものを書きます。
- 標準化されていない・個人依存（第6・7段落）→ 第2問で改善
- 生産計画と進捗把握の遅れ（第9・10段落）→ 第3問で改善
- X社への依存55％（第1段落）→ 第5問（販路の分散）につながる
事例Ⅲの強み・弱みは要素を詰め込みたくなりますが、40字では2〜3要素が限界です。「〜ができる体制」「〜技能」のように名詞で終えると字数を節約できます。
注意：「納期遅延が発生している」は弱みではなく結果として現れている問題点です。弱みには、その原因である「標準化されていない」「進捗把握が遅い」という体質・能力のほうを書きます。
C社では、熟練技能者の高齢化が進むなかで受注量が増加し、生産能力の不足から納期遅延が発生している。生産面でどのような対応策が必要か、100字以内で述べよ。
解答例・解説を見る
①溶接等の作業手順と条件を標準化しマニュアル化する、②多能工化教育と工程間の応援体制で負荷を平準化する、③治具化・自動溶接機の導入で熟練依存を減らす。以上で生産能力を高め納期遅延を解消する。（95字）
型③ 課題・対応策事例Ⅲの中核となる型です。過去13年で、設問文に「対応策・改善策」が入るのは26問（事例Ⅲの42％）にのぼります。
STEP1／設問文の限定を確認する「生産面で」という限定があります。したがって、営業面（受注の絞り込み）や人事面（採用の強化）は原則として書きません。令和2年度事例Ⅲでは「営業部門」と「製造部門」を分けて問う出題があり、どの領域の話をすべきかの指定は事例Ⅲの定番です。
STEP2／「生産能力を高める」3つの方向を思い出す生産能力の不足に対する打ち手は、1次知識では次の3方向に整理できます。この引き出しを開けてから与件に戻ります。
- 人の能力を上げる：標準化・マニュアル化、教育訓練、多能工化
- 設備・方法を変える：治具化、自動化、段取り替え時間の短縮、レイアウト改善
- ムダを減らす：手待ちの削減、負荷の平準化、外注の活用
- 「作業標準書は1枚のみで、電流値や溶接順序といった具体的な条件は記載されていない」（第6段落）→ 条件の数値化・標準化。ここは与件が「何が書かれていないか」まで教えてくれているので、そのまま使います。
- 「一人前になるまでに5年程度」（第6段落）→ 標準化により育成期間を短縮できる、という効果まで書けると加点が期待できます。
- 「工程間の応援はほとんど行われず、各作業者は自分の担当工程のみ」（第7段落）→ 多能工化と応援体制
- 「担当者によって加工時間に1.5倍の差」（第7段落）→ 作業方法の統一で、遅い側を速い側に合わせる
設問文が「納期遅延が発生している」という問題を提示しているので、締めはその問題の解消にします。「生産能力を高め納期遅延を解消する」と明示することで、設問の要求に答えたことが伝わります。
加点の工夫：「熟練技能者の高齢化」が設問文に書かれている以上、技能承継の視点（標準化＝暗黙知の形式知化、ベテランを指導役に）を必ず入れます。単なる「増員する」「残業する」は、能力不足の根本解決になっていないため評価されません。
C社の生産計画の立案方法と工程の進捗管理の現状を分析し、問題点とその改善策を120字以内で述べよ。
解答例・解説を見る
問題点は、①生産計画が月次で日々の調整が製造課長の経験に依存し、②手書き日報の翌日集計で進捗把握が遅れる点。改善策は、計画サイクルを週次・日次に短縮し全社で一元的に立案し、実績を即時収集して進捗と余力を管理することである。（111字）
型③ 課題・対応策平成30年度事例Ⅲ第3問「C社の生産計画策定方法と製品在庫数量の推移を分析して、生産計画上の問題点とその改善策を述べよ」とほぼ同型です。生産計画と進捗管理は事例Ⅲの二大定番で、ほぼ毎年どこかで問われます。
STEP1／「問題点」と「改善策」を1対1で対応させるこの型では、問題点①に改善策①、問題点②に改善策②が対応しているかが最大の採点ポイントです。解答例は、
- 問題点①：計画が月次・属人的 → 改善策①：サイクルの短期化＋全社一元化
- 問題点②：進捗把握が翌日 → 改善策②：実績の即時収集と進捗・余力管理
という構造になっています。番号を振ることで、対応関係が採点者に一目で伝わります。
STEP2／生産計画の「お約束」を覚えておく事例Ⅲの生産計画に関する改善策は、ほぼ次の4パターンに集約されます。これは暗記して構いません。
- サイクルの短期化：月次 → 週次 → 日次（月中の変動に追随できるようにする）
- 対象の全社化・一元化：部門ごと・工程ごとの計画をやめ、全社で1つの計画にする
- 属人化の排除：担当者の経験による調整を、ルール化・標準化・システム化する
- 確定情報の反映：受注情報・在庫情報・工程能力をリアルタイムに計画へ取り込む
与件第9段落は、この4つのうち3つ（月次である／製造課長の経験に依存／全体像が把握できない）を丁寧に書いてくれています。
STEP3／生産統制の3要素を使う進捗管理側は、1次知識の生産統制＝進捗管理・現品管理・余力管理の枠を使います。
- 与件第10段落「手書きの日報」「翌日の朝に集計」→ 情報が遅い（進捗管理の不全）
- 「遅れが判明した時点では後工程の段取りがすでに組まれている」→ 余力管理ができていない
- 第11段落「端材や使われなくなった材料が整理されないまま」→ 現品管理の不全（120字に入らなければ第4問側で触れる）
120字は3〜4要素が目安です。「問題点2つ＋改善策2つ」でちょうど収まります。問題点を書きすぎて改善策が1行になるのがよくある失敗なので、書き始める前に「問題点50字、改善策60字」と配分を決めてから書き出してください。
C社社長は、生産業務のデジタル化を進めたいと考えている。C社で優先して取り組むべきデジタル化の内容と、その進め方について、120字以内で助言せよ。
解答例・解説を見る
優先すべきは、①受注・設計・工程・在庫情報を一元管理する生産管理システム、②タブレット等による実績の即時入力である。進め方は、社長を責任者に部門横断のプロジェクトを設け、標準化を先行させ小規模から段階的に導入・定着させる。（111字）
型④ 助言・提案令和4年度事例Ⅲ第4問「C社で優先すべきデジタル化の内容と、そのための社内活動はどのように進めるべきか」とほぼ同型です。近年の事例ⅢではIT・DXの設問が定着しており、令和2年度・4年度・平成30年度にも登場しています。
STEP1／設問文の2分割を骨格にする「デジタル化の内容」と「その進め方」の2つを聞かれています。内容だけ書いて進め方を書き忘れるのが最も多い失点パターンです。解答は必ず2ブロックに分けます。
STEP2／「何をデータ化するか」から書く事例ⅢのIT設問で低い評価になりがちなのは、「システムを導入する」「DXを推進する」といった手段の名前だけを書いてしまう解答です。採点者が見たいのは「どの情報を、誰と、どう共有するのか」です。
与件から、デジタル化すべき情報は明確に読み取れます。
- 第8段落「図面が各担当者のパソコン内に個別保存」「一から作図」→ 図面データの共有・標準部品のライブラリ化
- 第9段落「計画の全体像が把握できない」→ 受注・生産計画情報の一元化
- 第10段落「手書きの日報」「翌日の朝に集計」→ 実績の即時入力（タブレット・バーコード）
- 第11段落「緊急発注が常態化」「端材が整理されないまま」→ 在庫・材料情報の可視化
- 第14段落「電子データでの図面授受や納期回答の迅速化」→ 取引先とのデータ連携
これらを「受注・設計・工程・在庫」とまとめて表現することで、120字に収めています。
STEP3／「進め方」の定番フレーズ進め方には、次の要素を入れます。これも事例Ⅲの定番です。
- 推進体制：社長を責任者とし、営業・設計・製造・管理の部門横断のプロジェクトチームを編成する（与件第14段落「情報システムに詳しい人材がいない」への対応として、外部専門家の活用を加えてもよい）
- 標準化の先行：業務が標準化されていない状態でシステムを入れても機能しません。コード体系（品目・工程）の整備、作業手順の統一を先に行う、という順序を明示するのが最大の加点ポイントです。
- 段階的な導入：一度に全社導入せず、特定工程・特定製品から小さく始めて定着させ、順次拡大する
- 教育・定着：入力ルールの教育、現場の負担軽減
「標準化を先行させる」は、事例Ⅲのデジタル化設問における合言葉です。平成30年度事例Ⅲ第4問「コンピュータ化を進めるために、事前に整備しておくべき内容」は、まさにこれを正面から問うた設問でした。
C社社長は、小規模な飲食店やキッチンカーの事業者に向けた特注ステンレス什器を、自社ブランドとして直接販売する事業を構想している。この事業を実現するために必要な社内の対応について、中小企業診断士として120字以内で助言せよ。
解答例・解説を見る
①設計技術者を核に企画開発チームを設け、既存顧客の要望から製品仕様を決める。②試作・小ロット生産の体制と量産移行の工程設計を整える。③品質保証と原価管理を確立し価格を設定する。以上で受託依存を脱し収益性を高める。（106字）
型④ 助言・提案事例Ⅲの最終問題は、13年間ほぼ「戦略・新事業」で固定されています。令和6年度第5問「自社企画の製品を設計、製造することで事業を拡大」、令和5年度第4問「自社企画製品の製造販売」、令和3年度第3問「自社ブランド製品の開発強化」と、受託加工からの脱却は事例Ⅲの最頻出テーマです。
STEP1／「社内の対応」という限定を守る設問文は「社内の対応」を聞いています。したがって、販路開拓（EC・展示会）の話に大きく紙幅を割くと、問いからずれます。社内に何の機能を持たなければならないかを書くのが本筋です。
STEP2／受託生産と自社製品の違いを整理するC社はこれまで「取引先の図面どおりに作る」会社でした。自社製品を持つとは、これまで取引先が担っていた機能を、自社で持つということです。何が足りないかは、この差分から機械的に導けます。
つまり不足しているのは、①企画・開発機能 ②試作と量産の体制 ③品質保証 ④原価計算と価格決定 ⑤販売・保守です。120字なので、このうち3つに絞ります。
STEP3／強みと結びつける助言型では与件にある資源を使うのが鉄則です。C社には、
- 「取引先の図面を読み解き、製造しやすい形状へ改善提案を行ってきた経験を持つ技術者」（第15段落）→ 企画開発チームの核にできる
- 「既製品では大きすぎる」「この隙間に収まる棚が欲しい」という具体的な声（第15段落）→ ニーズがすでに手元にあるので、市場調査から始める必要がない
- 多品種少量・高難度の溶接技術（第2・5段落）→ 特注品はまさにC社の得意領域
これらを使わずに「市場調査を行い」「人材を採用し」と一般論を書くと、与件に即していないと判断されます。
STEP4／原価管理を落とさない意外と書き漏らしやすいのが原価管理と価格決定です。C社は受託生産なので、自社で価格を決めた経験がありません。しかも与件第13段落には「コスト上昇分を十分に転嫁できておらず、営業利益率は低下傾向」とあります。自社製品は自ら値付けできる＝収益性改善の手段であり、そのためには製品別の原価を把握する仕組みが要ります。ここに触れると、与件全体を踏まえた解答になります。
STEP5／効果で締めるC社はX社への依存が55％（第1段落）です。したがって効果は「受託依存からの脱却」＝取引先依存リスクの低減と、「収益性の向上」＝高付加価値化の2点で締めるのが自然です。