平成30年度 第2次試験問題 事例Ⅲ
与件文
【C社の概要】
1C社は、1974年の創業以来、大手電気・電子部品メーカー数社を顧客（以下「顧客企業」という）に、電気・電子部品のプラスチック射出成形加工を営む中小企業である。従業員数60名、年商約9億円、会社組織は総務部、製造部で構成されている。
2プラスチック射出成形加工（以下「成形加工」という）とは、プラスチックの材料を加熱溶融し、金型内に加圧注入して、固化させて成形を行う加工方法である。C社では創業当初、顧客企業から金型の支給を受けて、成形加工を行っていた。
3C社は、住工混在地域に立地していたが、1980年、C社同様の立地環境にあった他の中小企業とともに高度化資金を活用して工業団地に移転した。この工業団地には、現在、金属プレス加工、プラスチック加工、コネクター加工、プリント基板製作などの電気・電子部品に関連する中小企業が多く立地している。
4C社のプラスチック射出成形加工製品（以下「成形加工品」という）は、顧客企業で電気・電子部品に組み立てられ、その後、家電メーカーに納品されて家電製品の一部になる。主に量産する成形加工品を受注していたが、1990年代後半から顧客企業の生産工場の海外移転に伴い量産品の国内生産は減少し、主要顧客企業からの受注量の減少が続いた。
5こうした顧客企業の動向に対応した方策として、C社では金型設計と金型製作部門を新設し、製品図面によって注文を受け、金型の設計・製作から成形加工まで対応できる体制を社内に構築した。また、プラスチック成形や金型製作にかかる技能士などの資格取得者を養成し、さらにOJTによってスキルアップを図るなど加工技術力の強化を推進してきた。このように金型設計・製作部門を持ち、技術力を強化したことによって、材料歩留り向上や成形速度の改善など、顧客企業の成形加工品のコスト低減のノウハウを蓄積することができた。
6C社が立地する工業団地の中小企業も大手電気・電子部品メーカーを顧客としていたため、C社同様工業団地に移転後、顧客企業の工場の海外移転に伴い経営難に遭遇した企業が多い。そこで工業団地組合が中心となり、技術交流会の定期開催、共同受注や共同開発の実施などお互いに助け合い、経営難を乗り越えてきた。C社は、この工業団地組合活動のリーダー的存在であった。
7近年、国内需要分の家電製品の生産が国内に戻る傾向があり、以前の国内生産品が戻りはじめた。それによって、C社ではどうにか安定した受注量を確保できる状態になったが、顧客企業からの1回の発注量が以前よりも少なく、受注量全体としては以前と同じレベルまでには戻っていない。
8最近C社は、成形加工の際に金属部品などを組み込んでしまう成形技術（インサート成形）を習得し、古くから取引のある顧客企業の1社からの受注に成功している。それまで他社の金属加工品とC社の成形加工品、そして顧客企業での両部品の組立という3社で分担していた工程が、C社の高度な成形技術によって金属加工品をC社の成形加工で組み込んで納品するため、顧客企業の工程数の短縮や納期の短縮、そしてコスト削減も図られることになる。
【生産概要】
9製造部は、生産管理課、金型製作課、成形加工課、品質管理課で構成されている。生産管理課は顧客企業との窓口になり生産計画の立案、資材購買管理、製品在庫管理を、金型製作課は金型設計・製作を、成形加工課は成形加工を、品質管理課は製品検査および品質保証をそれぞれ担当している。
10主要な顧客企業の成形加工品は、繰り返し発注され、毎日指定の数量を納品する。C社の受注量の半数を占める顧客企業X社からの発注については、毎週末の金曜日に翌週の月曜日から金曜日の確定納品計画が指示される。C社の生産管理課ではX社の確定納品計画に基づき、それにその他の顧客企業の受注分を加え、毎週金曜日に翌週の生産計画を確定する。日々の各製品の成形加工は、各設備の能力、稼働状況を考慮して原則週1回計画される。また、生産ロットサイズは長時間を要するプラスチック射出成形機（以下「成形機」という）の段取り時間を考慮して決定される。生産効率を上げるために生産ロットサイズは受注量よりも大きく計画され、製品在庫が過大である。C社の主要製品で、最も生産数量が多いX社製品Aの今年7月2日（月）から7月31日（火）までの在庫数量推移を図1に示す。製品Aは、毎日600個前後の納品指定数であり、C社の生産ロットサイズは約3,000個で週1回の生産を行っている。他の製品は、毎日の指定納品数量が少なく、変動することもあるため、製品A以上に在庫管理に苦慮している。
11（図は割愛。原本PDF参照）図1 製品Aの在庫数量推移（2018年7月）。週初に生産ロット投入で在庫が約3,000〜5,000個まで上昇し、その後納品により減少していく鋸歯状の推移を週単位で繰り返している。
12成形加工課の作業は、作業者1人が2台の成形機を担当し、段取り作業、成形機のメンテナンスなどを担当している。また全ての成形機は、作業者が金型をセットし材料供給してスタートを指示すれば、製品の取り出しも含め自動運転し、指示した成形加工を終了すると自動停止状態となる。
13図2で示す「成形機2台持ちのマン・マシン・チャート（現状）」は、製品Aの成形加工を担当している1人の作業者の作業内容である。
14成形機の段取り時間が長時間となっている主な原因は、金型、使用材料などを各置き場で探し、移動し、準備する作業に長時間要していることにある。図2で示す「成形機1の段取り作業内容の詳細」は、製品Aの成形加工作業者が、昼休み直後に行った製品Bのための段取り作業の内容である。金型は顧客からの支給品もまだあり、C社内で統一した識別コードがなく、また置き場も混乱していることから、成形加工課の中でもベテラン作業者しか探すことができない金型まである。また使用材料は、仕入先から材料倉庫に納品されるが、その都度納品位置が変わり探すことになる。
15顧客企業からは、短納期化、小ロット化、多品種少量化がますます要望される状況にあり、ジャストインタイムな生産に移行するため、C社では段取り作業時間の短縮などの改善によってそれに対応することを会社方針としている。
16その対策の一つとして、現在、生産管理のコンピュータ化を進めようとしているが、生産現場で効率的に運用するためには、成形加工課の作業者が効率よく金型、材料などを使用できるようにする必要があり、そのためにデータベース化などの社内準備を検討中である。
【段取り作業】
17（図は割愛。原本PDF参照）図2 成形加工作業者の一日の作業内容。「成形機2台持ちのマン・マシン・チャート（現状）」では、作業者が成形機1・成形機2の段取り作業・清掃作業を行う合間に長い「待ち」時間が生じている。また「成形機1の段取り作業内容の詳細」では、昼休み直後（13:00〜13:40頃）に製品Aの金型取外し、製品Aの金型を金型置き場へ移動、製品Bの金型を金型置き場から移動、製品Bの金型取付、製品Bの材料を材料置き場から移動、材料供給、調整・トライ、という手順で段取りが行われている様子が示されている。
設問
顧客企業の生産工場の海外移転などの経営環境にあっても、C社の業績は維持されてきた。その理由を80字以内で述べよ。
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金型設計・製作部門を新設し図面から金型・成形まで一貫対応する体制を構築。資格取得やOJTで加工技術力を高め、コスト低減ノウハウを蓄積し顧客の信頼を維持したため。
着眼点：「業績が維持された理由」＝C社が環境変化に対して打った手（強みの構築）を拾う。第5段落が根拠の中心。
- 第5段落…海外移転への対応策として金型設計・金型製作部門を新設。製品図面で受注し金型の設計・製作から成形加工まで一貫対応できる体制を構築。
- 第5段落…技能士などの資格取得者の養成・OJTで加工技術力を強化。材料歩留り向上・成形速度改善などコスト低減ノウハウを蓄積。
因果の組み立て：これらにより付加価値・対応力が向上し、顧客企業のコスト削減ニーズに応えて取引を維持できた、とまとめる。80字と短いので「一貫対応体制」「技術力強化」「コスト低減ノウハウ」の3点に圧縮する。
C社の成形加工課の成形加工にかかわる作業内容（図2）を分析し、作業方法に関する問題点とその改善策を120字以内で述べよ。
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問題点は、段取りで金型や材料を探し移動する内段取りが多く長時間化し、2台持ちで待ち時間も生じる点。改善策は、金型に統一識別コードを付け置き場を整理、材料を定位置化し、外段取り化と事前準備で段取りを短縮、待ち時間に他機作業を割り当てる。
設問の制約：「作業方法に関する問題点と改善策」。図2（マン・マシン・チャートと段取り詳細）を分析し、問題点＋改善策をセットで書く。論点は段取り改善（シングル段取り）と稼働率向上。
図2・与件からの問題点抽出：
- 第14・17段落…段取りで金型・材料を各置き場で探し・移動・準備に長時間（＝内段取りが多い）。金型に統一識別コードがなく置き場も混乱、ベテランしか探せない。材料も納品位置が毎回変わる。
- 図2（2台持ち）…作業の合間に長い「待ち」時間が発生＝作業者の遊休。
改善策（IE・段取り改善の定石）：
- 探すムダの排除…金型の識別コード統一・置き場整理（5S）、材料の定位置・定品管理。
- 外段取り化…加工中に次の金型・材料を準備し、停止時間を短縮（シングル段取り）。
- 待ち時間の活用…2台持ちの待ちに段取りや他機作業を割り当て稼働率を上げる。
C社の生産計画策定方法と製品在庫数量の推移（図1）を分析して、C社の生産計画上の問題点とその改善策を120字以内で述べよ。
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問題点は、生産を原則週1回計画しロットを受注量より大きく設定するため製品在庫が過大になる点。改善策は、計画策定を日次など短サイクル化し、段取り短縮を前提にロットを小さくして生産頻度を上げ、納品数量に合わせ作り過剰在庫を削減する。
設問の制約：「生産計画上の問題点」（前問の作業方法とは別軸）。図1の在庫が鋸歯状に過大になる原因を、生産計画の作り方から説明する。
図1・与件からの問題点：
- 第10段落…成形加工は原則週1回計画。生産ロットサイズを受注量より大きく計画＝まとめ作り。
- 第10・11段落…製品Aは毎日約600個納品なのに約3,000個を週1回生産→図1のとおり週初に在庫が積み上がり過大。
改善策（小ロット化・平準化）：
- 計画の短サイクル化…週次→日次計画で需要に追従。
- ロットサイズ縮小…第2問の段取り短縮を前提に小ロット・多回数生産へ。
- 結果、納品数量に近づけて生産し過剰在庫を削減。
第2問（段取り短縮）と連動させると一貫性が出る——段取りが短いから小ロット化できる、という因果を意識する。
C社が検討している生産管理のコンピュータ化を進めるために、事前に整備しておくべき内容を120字以内で述べよ。
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金型と材料に統一識別コードを付与し、置き場と在庫を整理してデータベース化する。作業や段取りの手順を標準化・マニュアル化し、受注・生産・在庫・進捗の情報を全社で一元管理する。これにより誰でも金型や材料を効率よく使用できる体制を作る。
設問の制約：「コンピュータ化を進めるために、事前に整備しておくべき内容」。システム導入の前提となる業務・データの整流化を答える。第16段落に答えのヒントが直接ある。
与件の根拠：
- 第16段落…現場で効率運用するには作業者が金型・材料を効率よく使用できるようにする必要があり、データベース化などの社内準備を検討中（＝設問の直接の手掛かり）。
- 第14段落…金型に統一識別コードがない・置き場が混乱、材料の納品位置が毎回変わる＝そのままIT化しても機能しない。
整備内容の組み立て：システム化の前提は「データの標準化・整流化」。
- マスタ整備…金型・材料の識別コード統一、置き場・在庫の整理とデータベース化。
- 手順の標準化…作業・段取りのマニュアル化（属人化の排除）。
- 情報の一元管理…受注・生産・在庫・進捗を全社で共有できる体制。
「ゴミを入れればゴミが出る」——基礎データを整えてからIT化する、という視点でまとめる。
わが国中小製造業の経営が厳しさを増す中で、C社が立地環境や経営資源を生かして付加価値を高めるための今後の戦略について、中小企業診断士として120字以内で助言せよ。
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工業団地組合のリーダーとして関連企業と連携し共同受注・共同開発を活かす。蓄積した金型製作・成形技術とインサート成形の工程集約力を強みに、顧客の工程短縮やコスト削減を提案し一括受注する。高付加価値な複合加工を担い収益性を高める。
設問の制約：「立地環境」と「経営資源」の両方を生かす今後の戦略（成長の方向性）を助言。第1問で確認した強みを、将来戦略へ展開する。
立地環境（与件の根拠）：
- 第3・6段落…工業団地に電気・電子部品関連の中小企業が集積。技術交流会・共同受注・共同開発で助け合い、C社は組合のリーダー的存在。
経営資源（強み）：
- 第5段落…金型設計・製作〜成形まで一貫対応、技術力、コスト低減ノウハウ。
- 第8段落…インサート成形で金属加工品を組み込み、顧客の工程・納期短縮、コスト削減を実現（＝工程集約による高付加価値化）。
戦略の方向：立地（団地内連携・共同受注）×資源（一貫対応・インサート成形）で、複合加工・工程集約による高付加価値受注へ。価格競争でなく提案力・技術で差別化し収益性を高める、と助言調でまとめる。