令和6年度 第2次試験問題 事例Ⅳ
与件文
1D社は、地方都市であるZ市を本拠地として、複数の事業を展開する企業である。約20年前に加工食品の卸売を手がける企業として創業したが、のちに飲食事業などにも進出し、資本金1,300万円、総資産約30億円、売上高約54億円、従業員約100名の企業に成長を遂げた。現在は飲食事業部、惣菜事業部および加工事業部の3事業部を設けて、事業を遂行している。
2現在の主力である飲食事業は、居酒屋を中心に約30店舗を展開しており、当期の売上高は約30億円である。地元産の新鮮な食材にこだわったメニューに特色があり、とりわけ契約農場から仕入れた鶏を原料として自社工場で製造する焼き鳥や唐揚げは、顧客から高い評価を獲得している。2020年の新型コロナウイルスの感染拡大により、居酒屋業態を主力とするD社も大きな打撃を受けた。その後、業績は回復途上にあるものの、来店客数や客単価はコロナ禍以前の水準に達していない。加えて近年、大手資本の進出が相次ぎ、競争環境が厳しさを増している点が懸念材料となっている。D社では、「まねのできない味とサービスを提供する」という経営理念に立ち返って商品やサービスの差別化を進めるとともに、コスト削減を図りたいと考えている。
3惣菜事業では、ショッピングモールなどを中心にテナントとして約40店舗の惣菜専門店を出店し、自社製造の焼き鳥や唐揚げなどの各種惣菜を提供している。当期の売上高は約20億円である。コロナ禍では、飲食事業への打撃を惣菜事業の売上増で一定程度カバーすることができた。このように事業リスクの分散効果が期待できることから、D社では引き続き惣菜事業の拡大を進める方針である。
4飲食事業と惣菜事業については、現在はほぼZ市および県内市町村のみで展開している。しかし、中長期的な成長のためには県外への出店が不可欠であり、出店エリアの拡大が課題となっている。
5また、加工事業では、焼き鳥や唐揚げの製造を行い、飲食事業や惣菜事業に供給するほか、冷凍食品として加工した上で県内外に販売している。当期の外部顧客への売上高は約4億円であるが、ここ数年は売上の減少が続いており、コスト効率の向上が求められている。
6D社としては、製品開発から生産、加工、販売に至る一貫体制を構築したことが、開発の迅速化、品質管理の徹底、店舗運営の効率化などに寄与していると考えている。一方で、こうした一貫体制の構築・維持にはコストがかかり、財務的なリスクを高めていることも認識している。
7このような状況の下で、D社はその存続・発展に向け、投資決定や業績評価のあり方について、財務的な観点から改めて見直すことが必要となっている。
8D社および同業他社の財務諸表は以下のとおりである。
財務諸表
| 科目 | D社 | 同業他社 | 科目 | D社 | 同業他社 |
|---|---|---|---|---|---|
| 〈資産の部〉 | 〈負債の部〉 | ||||
| 流動資産 | 2,314 | 3,552 | 流動負債 | 951 | 2,980 |
| 現金預金 | 1,746 | 2,877 | 買掛金 | 221 | 500 |
| 売掛金 | 253 | 286 | 短期借入金 | 357 | 1,267 |
| 商品・製品 | 220 | 46 | リース債務 | 11 | 1 |
| 原材料 | 39 | 6 | 未払金 | 203 | 494 |
| その他の流動資産 | 56 | 337 | その他の流動負債 | 159 | 718 |
| 固定資産 | 740 | 2,888 | 固定負債 | 1,671 | 1,163 |
| 有形固定資産 | 476 | 1,655 | 長期借入金 | 1,557 | 653 |
| 建物 | 129 | 1,482 | リース債務 | 28 | — |
| 機械装置・工具等 | 213 | 143 | その他の固定負債 | 86 | 510 |
| 土地 | 91 | 3 | 負債合計 | 2,622 | 4,143 |
| その他の有形固定資産 | 43 | 27 | 〈純資産の部〉 | ||
| 無形固定資産 | 3 | 156 | 資本金 | 13 | 50 |
| 投資その他の資産 | 261 | 1,077 | 資本剰余金 | — | 465 |
| 利益剰余金 | 419 | 1,769 | |||
| 評価・換算差額等 | — | 13 | |||
| 純資産合計 | 432 | 2,297 | |||
| 資産合計 | 3,054 | 6,440 | 負債・純資産合計 | 3,054 | 6,440 |
| 科目 | D社 | 同業他社 |
|---|---|---|
| 売上高 | 5,360 | 11,151 |
| 売上原価 | 2,197 | 3,336 |
| 売上総利益 | 3,163 | 7,815 |
| 販売費及び一般管理費 | 3,109 | 7,344 |
| 営業利益 | 54 | 471 |
| 営業外収益 | 151 | 115 |
| 営業外費用 | 31 | 9 |
| 経常利益 | 174 | 577 |
| 特別利益 | — | 12 |
| 特別損失 | 17 | 141 |
| 税引前当期純利益 | 157 | 448 |
| 法人税等 | 45 | 154 |
| 当期純利益 | 112 | 294 |
設問
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設問1
① 優れている指標：有形固定資産回転率 (b) 11.26（回）
② 劣っている指標：売上高営業利益率 (b) 1.01（％）
③ 劣っている指標：自己資本比率 (b) 14.15（％）
設問2少ない有形固定資産で効率的に売上を上げるが、競争激化やコスト高で営業利益率が低い。一貫体制を借入で支えるため自己資本比率が低く財務リスクが高い。（72字）
手順：収益性・効率性・安全性の3視点で主要指標をD社／同業他社で計算し、差が大きいものを選ぶ。優れる1つ・劣る2つを、視点が偏らないよう選定する。設問2が「財政状態（＝安全性）」と「経営成績（＝収益性）」を問うので、劣る指標は収益性と安全性から1つずつ選ぶと設問2に直結する。
① 効率性（D社が優れる）
D社は店舗の多くがテナント出店で有形固定資産（476）が小さく、少ない設備で売上を上げている。総資本回転率（D 1.76回＞同業 1.73回）でも優位だが差は僅少なので、差の大きい有形固定資産回転率を選ぶ。
② 収益性（D社が劣る）
コロナ禍の客数・客単価の低迷、大手資本との競争激化、一貫体制の維持コストで営業利益率が低い。
③ 安全性（D社が劣る）
長期借入金1,557を中心に負債が厚く（負債合計2,622）、純資産432が薄いため安全性が低い。流動比率はD社が高い（243.32％＞119.19％）ので、安全性は自己資本比率で「劣る」を取る。
設問2の組み立て：効率性（資産が小さく効率的）という特徴に触れつつ、劣る2指標を経営戦略・状況と結びつける。収益性低下（競争激化・コスト高）と安全性低下（一貫体制を借入で支え財務リスク高）を80字に圧縮する。
※(b)欄は小数第3位四捨五入で第2位まで、単位をカッコ内に明記する指示に注意。
現在D社の加工事業部は、自社工場で製造した唐揚げの一部を得意先向けの業務用冷凍食品として販売している。当期における当該業務用冷凍食品の製造に関するデータは以下のとおりである。次期においても、販売価格を除き、これらのデータに変動はないと予想されている。
次期において、当該業務用冷凍食品の製造に割り当てが可能な直接作業時間は最大10,000時間、機械運転時間は最大13,600時間である。
| 1袋当たり販売価格 | 3,300円 |
| 1袋当たり変動費 | 1,780円 |
| 固定費 | 5,600,000円 |
| 1袋当たり直接作業時間 | 1時間 |
| 1袋当たり機械運転時間 | 2時間 |
一方で、新たにY社からも、次期に最大4,200袋を購入したいという引き合いがあった。ただし、タレで味付けするなどの追加加工を行った上で、4,800円で納入することを打診されている。なお、追加加工は現有の設備で可能であり、新規の設備投資は必要ない。追加加工に必要な1袋当たりの原価などのデータは以下のとおりである。
| 1袋当たり変動費 | 1,600円 |
| 1袋当たり直接作業時間 | 1.5時間 |
| 1袋当たり機械運転時間 | 0.5時間 |
解答にあたっては、X社向けの生産数量を(a)欄に、Y社向けの生産数量を(b)欄に、それぞれ記入すること。また、営業利益の額は(c)欄に記入するとともに、計算過程を(d)欄に示すこと。
解答にあたっては、販売価格を(a)欄に記入するとともに、計算過程を(b)欄に示すこと。
解答例・解説を見る
設問1(a) X社向け = 3,700袋 (b) Y社向け = 4,200袋 (c) 営業利益 = 12,354,000円
設問2Y社向け販売価格 = 1,905円以上
前提：1袋当たり限界利益（＝販売価格−変動費）と制約
設問1：制約付き利益最大（最適セールスミックス）
制約資源1単位当たりの限界利益で優先製品を判断する。
設問2：Yを2,400袋以上生産させる最低販売価格
D社は「設定価格の下で利益最大化」方針。Y価格を p とし、利益最大の解が Y≧2,400 となる p を求める。実行可能領域の頂点を比較すると、最適解は頂点A(X=6,500, Y=1,200)か頂点B(X=6,160, Y=2,560)のいずれか。Y≧2,400 を満たすのは頂点B。両頂点が等利益となる価格が下限。
p＝1,905円で頂点Bが最適（最大）に含まれ、Y＝2,560袋（≧2,400）を選べる。よって1,905円以上に設定すればY社の希望に応じられる。
ポイント：設問1は制約資源1単位当たり限界利益で優先順位を決め、残り資源で他製品を生産。設問2は最適頂点が切り替わる価格を、2頂点の利益が等しくなる条件から求める。
D社は、今後の出店エリアの拡大を見据え、これまで使用してきた鶏肉のスライス加工のための機械を、新型のスライサー（以下、新機械）に更新することで、これまで一部手作業に依存していたスライス加工の省力化を図るとともに、生産能力を増強したいと考えている。このため、全面的な設備の更新に先立って、新機械を試験的に1台導入した場合の採算について検討している。
現在使用しているスライサー（以下、旧機械）は3年前に240万円で購入し、定額法（耐用年数12年、残存価額ゼロ）で減価償却している。従来は耐用年数経過後、処分価額ゼロで除却する予定であった。更新にあたり、旧機械は中古機械として70万円で売却できると見込まれている。
一方、導入を検討している新機械は、価格が540万円であり、定額法（耐用年数9年、残存価額ゼロ）で減価償却する予定である。耐用年数経過後は、処分価額ゼロで除却することが予定されている。なお、新機械の導入により、生産能力は増強される。そのため営業利益は、初年度は更新前と比べて30万円多くなり、それ以降は各年度とも更新前と比べて70万円多い額になると予想されている。また、それに伴い、各年度末における運転資本の残高は更新前と比べて初年度は25万円多くなり、それ以降は更新前と比べて40万円多い額になると予想される。ただし、耐用年数経過後の運転資本の残高は、新機械を導入する前の水準に戻るものとする。
なお、法人税等の税率は30％であり、今後9年間は赤字に転落することはないと予想される。また、新機械への初期投資と旧機械の売却収入以外のキャッシュフローは、各年度末に生じるものとする。
解答にあたっては、初年度の増加額を(a)欄に、2年度の増加額を(b)欄に、それぞれ記入すること。
| 1年 | 2年 | 7年 | 9年 | |
|---|---|---|---|---|
| 複利現価係数 | 0.917 | 0.842 | 0.547 | 0.460 |
| 7年 | |
|---|---|
| 年金現価係数 | 5.033 |
解答例・解説を見る
設問1(a) 初年度の増加額 = 36万円 (b) 2年度の増加額 = 74万円
設問2正味現在価値 = 約 +53.88万円
設問3正味現在価値 = 約 +21.70万円 → 投資する価値が「ある」
前提：減価償却・旧機械売却（単位＝万円）
設問1：初年度・2年度のCF増加額
営業利益増分は減価償却控除後の値。CF＝税引後の営業利益増分＋減価償却費の増分−運転資本の当期増加額。運転資本残高は初年度+25、2年度以降+40なので、増加額は初年度25・2年度15。
設問2：正味現在価値（資本コスト9％）
3年度以降は営業利益増70で一定、運転資本も残高40で変化なし（増減0）。よって3〜9年度の各年CFは 70×0.7＋40＝89万円で一定（7年間）。9年度末に運転資本残高40が元に戻り＋40を回収。3〜9年度は2年据置の7年金として「年金現価係数（7年）×複利現価係数（2年）」で割り引く。
NPV＞0 のため投資の価値がある。
設問3：市場調査を踏まえた期待NPV
営業利益増分の期待値は、60％で予測どおり・40％で予測の7割。市場調査費30万円は初年度期首に既に支出済みの埋没（サンク）コストであり、投資の採否判断には含めない。
NPV＞0 のため、新機械の試験的導入を実行すべき＝投資価値が「ある」。
ポイント：①営業利益増分はすでに減価償却控除後なので減価償却費の増分（40）を足し戻す、②運転資本は当期の純増加額のみを控除し期末に回収、③3〜9年度の一定CFは据置年金（年金現価×複利現価）で割引、④設問3の市場調査費は埋没コストとして除外するのが最重要論点。仮に30万を含めると約△8.30万円となり判断が逆転するため、サンクコストの扱いで結論が変わる点に注意。
解答例・解説を見る
設問1全部原価に利潤を上乗せした振替価格では、供給側の固定費や非効率も価格に転嫁され、各事業部の真の業績や収益責任が正しく測定できない問題がある。（70字）
設問2投資の意思決定権が社長にあるため、事業部長が管理不能な投下資本や減価償却を含む指標で評価せず、管理可能利益で評価する点。（60字）
設問1：全部原価＋利潤の振替価格の問題点
論点は社内振替価格（事業部間振替）と管理可能性。全部原価基準（＋マークアップ）の振替価格には次の問題がある。
- 供給事業部（加工事業部）の固定費や操業度差異・非効率がそのまま価格に転嫁され、受入側（飲食・惣菜）の業績に混入する。
- 振替価格に利潤を上乗せするため、社内取引で利益が二重計上され、各事業部の真の収益性・業績が正しく測定できない。
- 市価と乖離すると、事業部の意思決定（内製か外部調達か）を歪める。
これらを「業績評価が正しくできない」という観点で60〜80字にまとめる。
設問2：投資権限が社長にある場合の留意点
業績評価の大原則は「管理可能性の原則」＝事業部長は自らが管理可能な範囲でのみ評価すべき。第7段落・設問より設備投資の意思決定権は社長にある。したがって、ROIや残余利益など投下資本・減価償却を含む指標で事業部長を評価すると、本人が管理できない要素で評価することになり不適切。
結論：事業部長は管理可能利益（管理可能投資を除く利益）で評価し、投資に起因する資本コストや償却費は事業部長の責任から切り離す、と助言する。