平成30年度 第2次試験問題 事例Ⅰ
与件文
1A社は、資本金2,500万円、売上約12億円のエレクトロニクス・メーカーである。役員5名を除く従業員数は約50名で、そのほとんどが正規社員である。代表取締役は、1970年代後半に同社を立ち上げたA社長である。現在のA社は電子機器開発に特化し、基本的に生産を他社に委託し、販売も信頼できる複数のパートナー企業に委託している、研究開発中心の企業である。この10年間は売上のおよそ6割を、複写機の再生品や複合機内部の部品、複写機用トナーなどの消耗品が占めている。そして、残りの4割を、同社が受託し独自で開発している食用肉のトレーサビリティー装置、業務用LED照明、追尾型太陽光発電システムなど、電子機器の部品から完成品に至る多様で幅広い製品が占めている。
2大手コンデンサーメーカーの技術者として経験を積んだ後、農業を主産業とする故郷に戻ったA社長は、近隣に進出していた国内大手電子メーカー向けの特注電子機器メーカーA社を創業した。その後、同社のコアテクノロジーであるセンサー技術が評価されるようになると、主力取引先以外の大手・中堅メーカーとの共同プロジェクトへの参画が増えたこともあって、気象衛星画像データの受信機や、カメラ一体型のイメージセンサーやコントローラーなど高精度の製品開発にも取り組むことになった。もっとも、当時は売上の8割近くを主力取引先向け電子機器製造に依存していた。
3しかし、順調に拡大してきた国内大手電子メーカーの特注電子機器事業が、1990年代初頭のバブル経済の崩壊によって急激な事業縮小を迫られると、A社の売上も大幅に落ち込んだ。経営を足元から揺るがされることになったA社は、農産物や加工食品などの検品装置や、発電効率を高める太陽光発電システムなど、自社技術を応用した様々な新製品開発にチャレンジせざるを得ない状況に追い込まれた。
4平成不況が長引く中で、A社は存続をかけて、ニッチ市場に向けた製品を試行錯誤を重ねながら開発し、事業を継続してきた。もちろん開発した製品すべてが市場で受け入れられるわけもなく、継続的に安定した収入源としてA社の事業の柱となる製品を生み出すこともかなわなかった。そうした危機的状況が、A社長の製品開発に対する考え方を一変させることになる。開発した製品を販売した時点で取引が完了する売切り型の事業の限界を打ち破ることを目標にして、新規事業開発に取り組んだのである。それが、複写機関連製品事業である。
5大口顧客は事務機器を販売していたフランチャイズ・チェーンであり、2000年代後半のリーマン・ショックに至る回復基調の景気を追い風にしてA社の業績も伸長した。ところが、リーマン・ショックによって急速に市場が縮小し始めると、A社の売上も頭打ちになった。同業者の多くがこの市場から撤退する中で、A社はシェアこそ拡大させたが、もはや、その後の売上の拡大を期待することのできる状況ではなかった。
6ところが、A社がこの事業に参入した頃から、情報通信技術の急速な進歩に伴って、事務機器市場が大きく変化してきた。そのことを予測していたからこそ、A社長は、後進に事業を委ねる条件が整うまで自らが先頭に立って、新規事業や製品の開発にチャレンジし続けているのである。
7これまで幾度かの浮き沈みを経験してきた同社であるが、営業職や事務職、人事・経理・総務などの管理業務を兼務している者を加えた約50名の社員のうち、技術者が9割近くを占めている。創業以来変わることなく社員の大半は技術者であるが、売上が数十倍になった今日に至っても従業員数は倍増程度にとどまっている。
8従前A社では、電子回路技術部門、精密機械技術部門、ソフトウェア技術部門と専門知識別に部門化されていた。しかし、複写機関連製品事業が先細り傾向になった頃から、製品開発部門、品質管理部門、生産技術部門に編成替えをし、各部門を統括する部門長を役員が兼任した。製品開発部門は、環境エネルギー事業の開発を推進するグループ、法人顧客向けの精密機械を開発するグループ、LED照明関連製品を開発するグループに分けられ、電子回路技術、精密機械技術、ソフトウェア技術などの専門知識を有する技術者をほぼ同数配置した混成チームとした。品質管理部門と生産技術部門には、数名の技術者が配属され、製品開発部門の業務をサポートすると同時に、複数の生産委託先との調整業務を担っている。
9絶えず新しい技術を取り込みながら製品領域の拡大を志向してきたA社にとって、人材は重要な経営資源であり、それを支えているのが同社の人事制度である。
10その特徴の一つは、戦力である技術者に新卒者を原則採用せず、地元出身のUターン組やIターン組の中途採用者だけに絞っていることである。また、賃金は、設立当初から基本的に年功給の割合をできるだけ少なくして、個人業績は年二回の賞与に多く反映させるようにしてきた。近年、いっそう成果部分を重視するようになり、年収ベースで二倍近くの差が生じることもある。それにもかかわらず、A社の離職率が地元の同業他社に比べて低いことは、実力主義がA社の文化として根付いていることの証左である。とはいえ、その一方で家族主義的な面も多くみられる。社員持株制度や社員全員による海外旅行などの福利厚生施策を充実させているし、1990年代半ばには、技術者による申請特許に基づく装置が売れると、それを表彰して売上の1％を報奨金として技術者が受け取ることができる制度を整備し運用している。
11このように、A社は、研究開発型企業として、取引先や顧客などの声を反映させていた受け身の製品開発の時代から、時流を先読みし先進的な事業展開を進める一方で、伝統的な家族主義的要素をも取り入れて成長を実現している企業だといえる。
設問
研究開発型企業であるA社が、相対的に規模の小さな市場をターゲットとしているのはなぜか。その理由を、競争戦略の視点から100字以内で答えよ。
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経営資源が限られる中小企業であり、大手と競合しない規模の小さなニッチ市場に独自のセンサー技術を集中投下するためである。差別化集中戦略により価格競争を回避し、専門性を活かして優位性を確保するため。
設問の制約：「競争戦略の視点から」と指定。ポーターの差別化集中（ニッチ）戦略の枠組みで答えるのが定石。「なぜ小規模市場か」＝中小企業が大手と正面競合を避けるため、という因果で組み立てる。
与件の根拠：
- 第1・7段落…従業員約50名・技術者中心の経営資源の限られた中小企業。
- 第2・4段落…センサー技術というコアテクノロジーを強みに、ニッチ市場向け製品を試行錯誤で開発してきた。
- 第4段落…「ニッチ市場に向けた製品」と明記。大手が参入しにくい小規模・専門特化の領域。
経営資源の集中、大手との競合回避、技術による差別化、価格競争の回避——これらを差別化集中戦略として束ねて100字にまとめる。
A社の事業展開について、以下の設問に答えよ。
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設問1社員の約9割が技術者で、生産・販売を他社に委託する研究開発中心の体制であり、消費者市場で必要なマーケティングや営業・販売の機能と人材を欠いていたため。B to Bの受託開発に経営資源が偏っていたから。（100字）
設問2従来製品は開発・販売時点で取引が完了する売切り型で収入が単発的であった。一方、複写機関連製品は消耗品やトナーなど継続的に売上が得られるストック型で、安定的な収益源となる事業特性を持つ点が異なる。（97字）
設問1：人員構成から理由を説明
制約：「A社の人員構成から考えて」と限定。一般論ではなく、必ず人員構成（技術者中心）を根拠に書く。
- 第7段落…社員約50名のうち技術者が9割近く。営業・事務・管理は兼務でまかなう。
- 第1段落…生産も販売も他社に委託する研究開発中心の企業。
消費者向け（B to C）製品開発には、マーケティングや販売・営業の機能・人材が必要だが、A社はそれを欠き受託・研究開発に偏った人員構成。だから最終消費者向けに力点を置けなかった、という因果でまとめる。
設問2：事業特性の違い（対比）
制約：「従来製品」と「複写機関連製品」の事業特性を対比させる。両方を必ず書く。
- 第4段落…従来は「開発した製品を販売した時点で取引が完了する売切り型」＝フロー型・単発収入。
- 第1・4段落…複写機関連は再生品・部品・トナーなど消耗品で継続的に売上が立つ＝ストック型・安定収益。「売切り型の限界を打ち破る」のが狙い。
「単発（フロー）⇔継続（ストック）」「不安定⇔安定」という軸で対比すると100字に収まる。
A社の組織改編にはどのような目的があったか。100字以内で答えよ。
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専門知識別の縦割り組織を、製品開発・品質管理・生産技術の機能別へ再編し各技術者を混成チームに配置した。目的は専門の壁を越えた知識融合で多様な新製品開発を促進し、複写機事業の先細りに対応するためである。
着眼点：改編の「前後の対比」と「目的」を押さえる。組織構造の変更には必ず狙い（戦略との適合）がある。
与件の根拠（第8段落）：
- 改編前…電子回路・精密機械・ソフトウェアと専門知識別に部門化（縦割り・サイロ化）。
- 改編後…製品開発・品質管理・生産技術へ。製品開発部門は環境エネルギー／精密機械／LEDのグループに分け、各専門技術者をほぼ同数の混成チームに。
- 契機…「複写機関連製品事業が先細り傾向になった頃」＝新たな収益源（多様な新製品）が必要。
目的の言語化：専門の壁を越えた技術・知識の融合（シナジー）で、複数の新製品開発を同時推進し、複写機依存からの脱却・製品領域拡大を図ること。組織は戦略に従う、という視点でまとめる。
A社が、社員のチャレンジ精神や独創性を維持していくために、金銭的・物理的インセンティブの提供以外に、どのようなことに取り組むべきか。中小企業診断士として、100字以内で助言せよ。
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挑戦が評価される企業理念や成功体験を共有し、失敗を許容する組織風土を醸成する。技術者の裁量を高め新規開発への権限委譲や目標管理で達成感を与え、研修や交流で能力開発と動機づけを図り、独創性を持続させる。
設問の制約：「金銭的・物理的インセンティブの提供以外」と明確に除外条件がある。報奨金・福利厚生（与件の既存施策）を答えると0点。非金銭的（内発的）動機づけに絞る。
除外を確認（第10段落）：A社は既に成果主義の賞与・社員持株・海外旅行・報奨金制度を持つ＝これらは「金銭的・物理的」なので答えにしない。
非金銭的施策の引き出し：組織behavior（モチベーション理論）から内発的動機づけの定石を当てる。
- 理念・風土…挑戦を尊ぶ価値観の共有、失敗を許容する風土の醸成。
- 権限委譲・裁量…技術者の自律性を高め、新規開発を任せる（職務充実）。
- 達成感・承認…目標管理、成功体験の共有、表彰（金銭以外の承認）。
- 能力開発…研修・社内交流・キャリア形成による成長機会。
これらでチャレンジ精神・独創性という研究開発型企業の生命線を維持する、と助言調でまとめる。