平成27年度 第2次試験問題 事例Ⅰ
与件文
1A社は、1950年代に創業された、資本金1,000万円、売上高14億円、従業員数75名（非正規社員を含む）のプラスチック製品メーカーである。1979年に設立した、従業員数70名（非正規社員を含む）のプラスチック製容器製造を手がける関連会社を含めると、総売上高は約36億円で、グループ全体でみた売上構成比は、プラスチック製容器製造が60％、自動車部品製造が24％、健康ソリューション事業が16％である。ここ5年でみると、売上構成比はほとんど変わらず、業績もほぼ横ばいで推移しているが、決して高い利益を上げているとはいえない。
2A社単体でみると、その売上のおよそ60％を自動車部品製造が占めているが、創業当初の主力製品は、プラスチック製のスポーツ用品であった。終戦後10年の時を経て、戦後の混乱から日本社会が安定を取り戻し、庶民にも経済的余裕が生まれる中で、レジャーやスポーツへの関心が徐々に高まりつつあった。そうした時代に、いち早く流行の兆しをとらえた創業者が、当時新素材として注目されていたプラスチックを用いたバドミントン用シャトルコックの開発・製造に取り組んだことで、同社は誕生した。
3創業当初こそ、バドミントンはあまり知られていないスポーツであったが、高度経済成長とともに、創業者のもくろみどおりその市場は広がった。その後、同社のコア技術であったプラスチックの射出成形技術（加熱溶融させた材料を金型内に射出注入し、冷却・固化させることによって、成形品を得る方法）によるシャトルコックの製造だけでなく、木製のラケット製造にも業容を拡大すると、台湾にラケット製造の専用工場を建設した。
4しかし、1970年代初めの第一次オイルショックと前後して、台湾製や中国製の廉価なシャトルコックが輸入されるようになると、A社の売上は激減した。時を同じくして、木製ラケットが金属フレームに代替されたこともあって、A社の売上は最盛期の約70％減となり、一転して経営危機に直面することになった。どうにか事業を継続させ、約40名の従業員を路頭に迷わせずに済んだのは、当時バドミントン用品の製造・販売の陰で細々と続けていた、自動車部品の受注生産やレジャー用品の製造などで採用していたブロー成形技術（ペットボトルなど、中空の製品を作るのに用いられるプラスチックの加工法）があったからである。そして、その成形技術の高度化が、その後、A社再生への道を切り開くことになる。
5A社の経営が危機に陥った時期、創業者である父に請われてサラリーマンを辞めて、都市部から離れた生まれ故郷の農村に、A社社長は戻ることを決意した。瀕死状態のA社の事業を託されたA社社長は、ブロー成形技術の高度化に取り組むと同時に、それを活かすことのできる注文を求めて全国を行脚した。苦労の末、楽器メーカーから楽器収納用ケースの製造依頼を取りつけることができた。自社で開発し特許まで取得した新しい成形技術を活かすことができたとはいえ、その新規事業は、技術難度はもちろん、自社ブランドで展開してきたバドミントン事業とは、事業に対する考え方そのものが異なっていた。そこで、再起をかけてこのビジネスをスタートさせたA社社長は、当初社内で行っていた新規事業を、関連会社として独立させることにした。
6こうして本格的に稼働した新規事業は、A社社長の期待以上に急速に伸長し、それまで抱えてきた多額の借入金を徐々に返済することができるまでになり、次なる成長事業を模索する余裕も出てきた。そこで、A社社長が注目した事業のひとつは、同社の祖業ともいうべきスポーツ用品事業での事業拡大であった。ターゲットにしたのは、1980年頃認知度が高まりつつあったゲートボールの市場である。ゲートボール用のボールやスティック、タイマーなどで特許を取得すると、バドミントン関連製品の製造で使用していた工場をゲートボール用品工場に全面的に改装し、自社ブランドでの販売を開始した。少子高齢化社会を目前に控えたわが国でその市場は徐々に伸長し、A社の製品が市場に出回るようになった。しかし、その後、ゲートボールの人気に陰りがみられるようになったために、次なるスポーツ用品事業の模索が始まった。
7もっとも、その頃になると、自動車部品事業拡大を追い風にして進めてきた成形技術の高度化や工場増築などの投資が功を奏し、バスタブなどの大型成形製品の注文を受けることができる体制も整って、A社グループの経営は比較的順調であった。また、新規事業を模索していたスポーツビジネスでは、シニア層をターゲットにしたグラウンドゴルフ市場に参入し、国内市場シェアの60％以上を占めるようになった。
82000年代半ばになると、地元自治体や大学との連携によって福祉施設向けレクリエーションゲームや認知症予防のための製品を開発し、福祉事業に参入した。さらに、ゲートボールやグラウンドゴルフなどシニア向け事業で培ってきた知識・経験、そしてそれにかかわるネットワークを活用できることから、スポーツ関連分野の事業全体を健康ソリューション事業と位置づけた。健康ソリューション事業では、シニア層にターゲットを絞ることなく、体力測定診断プログラムなどのソフト開発にも着手しサービス事業を拡大して、グループ売上全体の16％を占めるまでに成長させたのである。
9こうして経営危機を乗り越えてきたA社では、A社社長が社長を務める関連会社を含めて、従業員のほとんどが正規社員であり、非正規社員は数名に過ぎない。グループ全体の事業別従業員構成は、プラスチック製容器製造が70名、自動車部品製造が35名、健康ソリューション事業が40名である。近年になってボーナスなどでわずかに業績給的要素を取り入れつつあるが、給与や昇進などの人事制度は、ほぼ年功ベースで運用されている。
設問
ゲートボールやグラウンドゴルフなど、A社を支えてきたスポーツ用品事業の市場には、どのような特性があると考えられるか。100字以内で述べよ。
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少子高齢化を背景にシニア層を主対象とする市場で、特定の競技が流行・普及すると拡大するが、人気に陰りが出ると急速に縮小する。流行に左右され製品寿命が短く、特許で参入障壁を築ける一方、需要が不安定な特性。
着眼点：「市場の特性」を問う。与件の事実（ゲートボールの盛衰、グラウンドゴルフへの転換）から、需要の動き方の共通パターンを一般化する。
- 対象顧客…第6〜8段落。少子高齢化を背景としたシニア層が主対象。
- 盛衰の早さ…第6段落。ゲートボールは伸長後「人気に陰り」→次の市場（グラウンドゴルフ）へ。流行に左右され製品ライフサイクルが短い。
- 参入障壁…第6・7段落。ボール・スティック等で特許を取得しシェア60％超→特許で先行優位を築ける。
「シニア市場・流行依存で盛衰が速い・特許で守れるが需要が不安定」を100字に圧縮する。次問以降の多角化の必然性（一本足を避ける）への布石にもなる。
A社は、当初、新しい分野のプラスチック成形事業を社内で行っていたが、その後、関連会社を設立し移管している。その理由として、どのようなことが考えられるか。120字以内で述べよ。
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新規事業は受注生産で技術難度が高く、自社ブランドで展開する既存のバドミントン事業とは事業に対する考え方が異なるため。組織を分離して独立採算で運営し、経営責任と意思決定を明確化して新事業に専念させ、再起をかけた事業展開を機動的に進めるため。
着眼点：「社内→関連会社へ移管した理由」を組織論で説明する。根拠は第5段落に集中。
- 事業特性の違い…第5段落「自社ブランドで展開してきたバドミントン事業とは、事業に対する考え方そのものが異なっていた」。新規は受注生産・高い技術難度。
- 分離の効果…異質な事業を同一組織に置くと管理が複雑化。別会社化で独立採算・責任と権限を明確化し、新事業に専念させ機動的に運営できる。
組み立て：①「なぜ分けるか＝事業特性・考え方が違う（与件根拠）」＋②「分けて何が良いか＝独立採算・専念・意思決定の明確化・リスク遮断」の2層で120字を構成する。
A社および関連会社を含めた企業グループで、大型成形技術の導入や技術開発などによって、プラスチック製容器製造事業の売上が60％を占めるようになった。そのことは、今後の経営に、どのような課題を生み出す可能性があると考えられるか。中小企業診断士として、100字以内で述べよ。
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特定事業への依存度が高まり、需要変動や価格競争の影響を受けやすくなる。経営資源が容器事業に偏り、祖業のスポーツ用品や健康ソリューション事業の育成が手薄になる恐れがあり、事業間の資源配分が課題となる。
着眼点：「売上の60％を一事業が占める」＝事業ポートフォリオの偏りがもたらす将来の課題（リスク）を問う設問。プラスの事実から潜在的なマイナスを導く。
- 依存リスク…1事業に売上が集中→その市場の需要変動・価格競争・取引先動向の影響を全社で受けやすい（第1問のスポーツ用品市場の盛衰と同じ轍）。
- 資源配分…第6〜8段落で育ててきた祖業のスポーツ用品・健康ソリューション事業への資源・人材が手薄になり、成長の柱が育ちにくい。
「特定事業依存のリスク」＋「他事業の育成・資源配分の偏り」の2点で構成。多角化企業としてバランスの取れたポートフォリオ維持が課題、という方向でまとめる。
A社および関連会社を含めた企業グループで、成果主義に基づく賃金制度を、あえて導入していない理由として、どのようなことが考えられるか。100字以内で述べよ。
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経営危機を共に乗り越えてきた長期雇用の正社員が中心で、成果主義は短期業績を競わせ協調や定着を損なう恐れがある。技術やノウハウの継承には長期的視点での育成が必要で、年功制が一体感と安定雇用に資するため。
着眼点：「あえて成果主義を入れない理由」＝年功制を維持する合理性を、A社の人材・組織の文脈から説明する。根拠は第4・5・9段落。
- 人材構成…第9段落「従業員のほとんどが正規社員」「人事制度はほぼ年功ベース」。第4段落、経営危機を従業員を路頭に迷わせず共に乗り越えた経緯。長期雇用・一体感が基盤。
- 成果主義の弊害…短期成果を競わせ協調・チームワークや定着を損なう。多角化を支える技術・ノウハウの継承には長期育成が必要。
「長期雇用・一体感の維持」「技術継承＝長期育成」「成果主義の負の側面（協調・定着の阻害）」を結びつけ、年功制の合理性として100字に収める。
A社の健康ソリューション事業では、スポーツ関連製品の製造・販売だけではなく、体力測定診断プログラムや認知症予防ツールなどのサービス事業も手がけている。そうしたサービス事業をさらに拡大させていくうえで、どのような点に留意して組織文化の変革や人材育成を進めていくべきか。中小企業診断士として、100字以内で助言せよ。
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製造中心の発想から顧客課題を解決するサービス志向へ組織文化を変革する。自治体や大学との連携で外部知を取り込み、ソフト開発や提案ができる専門人材を採用・育成する。挑戦を許容し成果に報いる柔軟な風土を醸成する。
設問の制約：「①組織文化の変革」と「②人材育成」の両方に留意点を述べる助言問題。根拠は第8段落（自治体・大学との連携、ソフト開発、サービス事業化）。
- 文化変革…製造業（モノづくり）の発想から、顧客の課題解決を志向するサービス志向へ。挑戦・スピードを許容する風土へ。第4問の年功制（保守的）とのバランスにも留意。
- 人材育成…サービス・ソフト開発を担う専門人材の採用・育成、自治体・大学との連携（産学官）で外部知を取り込む。
組み立て：「文化＝サービス志向・挑戦を許容」＋「人材＝専門人材の採用育成・外部連携」をセットで100字に。既存事業（安定・年功）と新事業（変革・挑戦）の両立を意識すると一貫する。