マーケティング近視眼とは
マーケティング近視眼（Marketing Myopia）とは、企業が自社の事業を「製品」で定義し、顧客の「ニーズ」で定義しないことにより、市場の変化に対応できなくなる現象です。1960年にセオドア・レビットがハーバード・ビジネス・レビューに発表した論文で提唱しました。
レビットの有名な例え
レビットはアメリカの鉄道会社を例に挙げました。鉄道会社は自社の事業を「鉄道業」と定義したために衰退しましたが、「輸送業」と定義していれば、自動車や航空機の台頭にも対応できたはずだと論じました。事業の定義を「製品」ではなく「顧客のニーズ」で行うことの重要性を説いたのです。
近視眼に陥る原因
マーケティング近視眼に陥る主な原因は、①自社製品への過度な愛着、②業界の成長を当然視する思い込み、③大量生産によるコスト削減への過度な依存、④技術的優位性への過信です。顧客ではなく製品に焦点を当てすぎることが根本的な問題です。
現代における近視眼の教訓
デジタル時代においても、コダック（フィルムカメラに固執）、ブロックバスター（レンタルビデオに固執）など、マーケティング近視眼の事例は後を絶ちません。常に「顧客は何を求めているのか」に立ち返ることが、企業の持続的成長には不可欠です。
具体例・事例
マーケティング近視眼は、事業を「製品」で狭く定義して市場の変化を見誤る失敗です。
- 製品で定義した場合：「我が社はドリルを売る会社だ」。
- ニーズで定義した場合：「我が社は穴をあける課題を解決する会社だ」。
- 違いの意味：後者なら、より良い代替手段が現れても顧客と共に変化できます。
レビットは「顧客はドリルではなく穴を求めている」という発想の転換を促しました。
どんなときに使う？（活用シーン）
市場の変化に取り残されないよう、事業の定義を広げて見直す場面で参照されます。
- 事業ドメインの再定義：「何を売る会社か」を顧客のニーズの言葉で捉え直します。
- 変化への備え：今の商品にこだわりすぎていないか点検します。
- 身近な活用例：例えばあるレンタルビデオ的な事業が「ディスク貸し」でなく「家庭での娯楽提供」と捉えれば、配信時代にも発想を広げられます。
よくある質問
Q. マーケティング近視眼に陥らないにはどうすればよいですか？
A. 自社の事業を「何を売っているか（製品）」ではなく「顧客のどんなニーズを満たしているか」で定義することが基本です。そうすれば、技術や流行が変わっても、同じニーズに対して新しい手段で応え続ける発想が持てます。
Q. 事業を広く定義しすぎる危険はありませんか？
A. あります。「我が社は人々を幸せにする会社」のように広げすぎると、焦点がぼやけ何をすべきか不明確になります。顧客のニーズで捉えつつ、自社の強みが活きる範囲に適切に絞ることが大切で、広ければ良いわけではありません。