平成29年度 第2次試験問題 事例Ⅰ
与件文
1A社は、資本金1,000万円、年間売上高約8億円の菓子製造業である。A社の主力商品は、地元での認知度が高く、贈答品や土産物として利用される高級菓子である。A社の人員構成は、すべての株式を保有し創業メンバーの社長と専務の2名、そして正規社員18名、パートタイマー中心の非正規社員約70名をあわせた約90名である。A社は、2000年の創業以来、毎年数千万円単位の規模で売り上げを伸長させてきた。近年では、全国市場に展開することを模索して、創業時から取り扱ってきた3種類の主力商品に加えて、新しい菓子の開発に取り組んでいる。同社のビジョンは、売上高30億円の中堅菓子メーカーになることである。
2現在、A社の組織は、製造部門、営業部門、総務部門の3部門からなる機能別組織である。部門長と9名の正規社員が所属する製造部門は、餡づくり、生地づくり、成型加工、そして生産管理を担当している。また、自社店舗による直接販売は行っていないため、創業以来営業を担当してきた専務をトップに6名からなる営業部門は、県内外の取引先との折衝や販売ルートの開拓のほか、出荷地域別にくくられた取引先への配送管理と在庫管理が主な業務である。非正規社員70名のうち毎日出社するのは30名程度で、残りの40名は交代勤務である。非正規社員の主な仕事は、製造ラインの最終工程である箱詰めや包装、倉庫管理などの補助業務である。人事・経理などの業務は、3名の正規社員から成る総務部門が社長の下で担当している。
3長期的な景気低迷期の激しい企業間競争の中で順調に売上規模を拡大することができたのは、A社が事業を引き継ぐ以前のX社時代から、現在の主力商品の認知度が地元で高かったからである。A社の前身ともいえるX社は、70年近い歴史を誇る菓子製造販売業の老舗であり、1990年代後半までは地元の有力企業として知られていた。創業当初、小さな店構えにすぎなかったX社は、その後直営店をはじめ様々な販売ルートを通じて、和・洋の生菓子、和洋折衷焼菓子など100品目以上の菓子を扱うようになり、年間売上高は10億円を超えるまでになった。しかしながら、1990年代後半バブル経済崩壊後の長期景気低迷の中で販路拡大・生産力増強のための過剰投資によって巨額の負債を抱え、事業の継続を断念せざるを得なくなった。それに対して、当時、県を代表する銘菓として人気を博していた商品が売り場から消えてしまうことを惜しみ、菓子工業組合に贔屓筋がその復活を嘆願するといった動きもみられた。さらに、県内外の同業メーカーからその商標権を求める声も相次いだ。
4その商標権を地元の菓子工業組合長がX社社長から取得していたこともあって、A社に譲渡することが短期間で決まった。もちろん、A社社長がX社の社員であったということは重要な点であった。1970年代半ばから長年にわたって営業の最前線でキャリアを積んだA社社長は、経営破綻時に営業課長の職にあった。一連の破綻処理業務で主要取引先を訪れていた折に、販売支援の継続を条件に商品の存続を強く求められたことで一念発起し、事業の再興に立ち上がったのである。
5企業経営者としての経験がないといった不安を抱えながらも、周囲の後押しを受けてA社社長が過半数を出資し、X社で共に働いていた仲間7名もわずかな手持ち資金を出資して事業再建の道をスタートさせた。主力商品だけに絞って、商品名を冠にした新会社設立の準備を急ピッチで進めた。資金の不足分については、県の支援で低利融資で賄った。とはいえ、かつてと同じ品質や食感を出すために必要な機器を購入するためには多額の資金が必要であり、昔ながらの味を復活させるには、その後数年の年月がかかっている。餡づくりはもとより、旧式の窯を使用した焼き上げ工程を含めて菓子づくりのほとんどが、人手による作業であった製造工程を大幅に変更し、自動化によって効率性を高められるようになったのは、現在の工場が完成する2005年であった。
6製造設備面の課題こそあったものの、商品アイテムを主力商品だけに限定してスタートしたA社は、創業直後から一定水準の売り上げを確保することができただけでなく、年を重ねるにつれ売り上げを伸ばし続け、今日の規模にまで成長したのである。2000年代半ばには増資して、手狭になった工場を、そこから離れた郊外の、主に地元の企業を誘致対象とした工業団地に移転させた。また、その新工場は、食品製造の国際標準規格であるHACCP（ハサップ）に準拠するとともに、銘菓といわれたかつての商品に勝るとも劣らない品質や食感を確保し、現在の3種類のラインアップの焼菓子を日産50,000個体制にまで整備した。
7しかし、創業からおよそ17年の時を過ぎたとはいえA社の主力商品は、前身であるX社が築きあげてきた主力商品に依存しており、A社が独自で創りあげたものではないことは事実である。かねてより目標として掲げてきた全国市場への進出の要件ともいうべき首都圏出店の夢もいまだにかなっているわけではない。売上高30億円というビジョンを達成するためには、全国の市場で戦うことのできる新商品の開発が不可避であるし、それを実現していくための人材の確保や育成も不可欠である。
817年の時を経て、共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職したA社は、正に「第三の創業期」に直面しようとしているのである。
設問
景気低迷の中で、一度市場から消えた主力商品をA社が再び人気商品にさせた最大の要因は、どのような点にあると考えられるか。100字以内で答えよ。
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地元で認知度の高い銘菓ブランドを引き継ぎ、X社出身の社長らが昔ながらの品質・食感を再現したこと。贔屓筋の復活要望と主要取引先の販売支援継続を背景に、主力商品に絞って事業を再建した点が最大の要因である。
着眼点：「最大の要因」を問う問題。要素を羅列するだけでなく、復活を支えた中核要因（＝ブランド資産＋それを再現できた人と関係）に焦点を当てる。
根拠の拾い方：第3〜6段落に材料が集中している。
- 第3段落…X社時代から主力商品の地元認知度が高く、県を代表する銘菓として人気を博し、復活を望む贔屓筋の嘆願があった。
- 第4段落…A社社長がX社出身で、破綻処理時に主要取引先から販売支援の継続を条件に存続を求められた。
- 第5段落…かつてと同じ品質・食感の再現に資金と年月をかけた。
- 第6段落…商品アイテムを主力商品だけに限定してスタートし、創業直後から一定の売上を確保。
これらを「ブランド資産の承継」「品質再現」「贔屓筋・取引先の支援」「主力に集中」という因果でまとめる。
A社の正規社員数は、事業規模が同じ同業他社と比して少人数である。少人数の正規社員での運営を可能にしているA社の経営体制には、どのような特徴があるのか。100字以内で答えよ。
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機能別組織の下、パート中心の非正規約70名が箱詰めや包装等の補助業務を担い、正規社員は中核業務に専念する。営業は専務、総務は社長が統括して権限を集約し、少人数での効率的運営を可能にしている。
着眼点：「少人数の正規社員で回せる経営体制の特徴」を、組織構造と人員配置の観点から説明する。
根拠の拾い方：第2段落の人員構成・組織がそのまま根拠になる。
- 機能別組織（製造・営業・総務の3部門）で業務を分担。
- 非正規70名（パート中心、毎日出社30名＋交代40名）が箱詰め・包装・倉庫管理などの補助業務を担い、正規社員を定型業務から解放。
- 正規社員18名は餡・生地づくり、成型、生産管理、折衝・販路開拓など中核業務に専念。
- 創業者の社長が総務、専務が営業を統括し、トップに権限が集約されている。
「非正規への補助業務の委譲」「正規の中核業務集中」「トップへの権限集約」の3点を軸にまとめる。
A社が工業団地に移転し操業したことによって、どのような戦略的メリットを生み出したと考えられるか。100字以内で答えよ。
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手狭な旧工場を解消して日産5万個へ増産体制を整え、HACCP準拠と自動化で品質・安全性と生産効率を高めた。地元企業誘致の工業団地に立地し、銘菓に劣らぬ品質を確保して全国市場進出の生産基盤を構築した点。
着眼点：「戦略的メリット」なので、単なる移転の利点ではなく、A社のビジョン（売上30億円・全国市場進出）に資する効果に結びつける。
根拠の拾い方：第6段落に移転の効果が列挙されている。
- 手狭な工場の解消と郊外工業団地への移転 → 生産能力の拡大（日産5万個体制）。
- HACCP準拠 → 食品の品質・安全性の確保（全国・大手取引の前提条件）。
- 第5段落の自動化による効率化とあわせ、コスト・品質競争力を向上。
- かつての銘菓に勝るとも劣らない品質・食感を確保。
これらを「増産」「品質・安全性向上（HACCP）」「効率化」とまとめ、最後に全国市場進出の生産基盤という戦略的意義で締める。
A社は、全国市場に拡大することでビジョンの達成を模索しているが、それを進めていく上で障害となるリスクの可能性について、中小企業診断士の立場で助言せよ。100字以内で答えよ。
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①主力商品が前身X社に依存し自社開発でなく全国で通用する新商品が育たず、②開発や全国展開を担う人材の確保・育成が不十分、③首都圏出店が未実現で全国ブランドとしての認知が不足、という点がリスクとなる。
設問の制約：全国市場拡大を「進める上で障害となるリスク」を挙げる問題。A社が現状抱える弱み・未達事項を、全国展開の阻害要因として整理する。
根拠の拾い方：第7段落がそのまま課題の宝庫。
- 主力商品が前身X社が築いたものに依存し、A社独自で創った商品ではない → 全国で戦える新商品が未開発。
- ビジョン達成には新商品開発と、それを実現する人材の確保・育成が不可欠（＝現状は不足）。
- 首都圏出店の夢が未実現 → 全国ブランドとしての認知・販路が未確立。
3点を番号で並べ、「商品」「人材」「販路・ブランド」の観点で漏れなく挙げると得点しやすい。
「第三の創業期」ともいうべき段階を目前にして、A社の存続にとって懸念すべき組織的課題を、中小企業診断士として、どのように分析するか。150字以内で答えよ。
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戦友の多くが定年退職し、餡づくりや焼き上げ等の技術・ノウハウの承継が途切れる懸念がある。少人数の正規社員と社長への権限集中により、世代交代後の経営を担う後継者や、全国市場で戦う新商品開発を担える人材が育っておらず、組織的な育成と体制整備が急務である点が課題である。
設問の制約：問われているのは「組織的」課題。商品・販路の話に逃げず、人材・技術承継・後継・組織体制に絞って分析する。
「第三の創業期」の意味：第8段落「共に苦労を乗り越えてきた戦友の多くが定年退職した」がキー。創業を支えた世代が抜ける転換点であることを押さえる。
- 第8段落…戦友（創業メンバー）の定年退職 → 餡・焼き上げ等の技術・ノウハウの承継が困難。
- 第2問でみた少人数・トップへの権限集中の体制 → 世代交代後の後継者・次世代リーダーの育成不足。
- 第7段落…全国展開に必要な新商品開発を担う人材の確保・育成が不可欠。
「技術承継の断絶」「後継者・人材育成の遅れ」「権限集中の限界」を組織課題として束ね、育成・体制整備が急務、と締める。